【课程收益】
1、掌握项目经营7大原则与成本体系搭建全流程
2、全成本管控3大流派(万科、中海、龙湖)及工具与方法论
3、成本管理核算与标准化清单模板
【金牌讲师】
刘老师:
任职经历:万科某区域公司成本总
操盘项目:金域蓝湾、第五园、兰乔圣菲、沁园、千林山居等、四季花城、青山湖、润园
现任某成长型地产企业集团成本总经理、项目总经理。负责超百万体量项目的管理工作
擅长领域:16年成本管理经验,其中历经万科转型期最关键的8年时间。熟悉成本领域各个线条。通晓万科全流程成本管控及龙湖、中海成本管控三大流派之特色。
【课程对象】
1、房地产企业的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)
2、房地产企业中层部门级管理人员(总监、经理、副经理、主管等部门负责人)
【课程大纲】
第一部分:项目经营的原则
}项目的成功仅仅是“冰山一角”
1、真正的驱动力是“经营原则”的思考和预规划
2、拿地时就决定了项目成本的80%
3、此事与算账无关
4、项目的对与错好与坏,与操作公司的战略、项目的定位角色,以及最关键的市场接受度、运营状况密切相关。
5、经营中的几个俗语
6、案例:以上海3大巨头万科/金地/中海的3个高端楼盘来举例
第二部分:房地产集团成本管理体系搭建
1、搭建集团成本管理体系从哪做起?
1)从集团架构搭建开始
2)使用OPDE和Q14工具寻找适合自己的管理流程工具
3)管控型和监控型的区别,着重介绍监控型的特色
2、集团成本管理部对分公司的管理与监控
3、分公司的部门架构
1)以某小型集团升级管控型为例介绍管控体系
城市公司分级概念
集团成本中心概念
强势介入概念
城市公司成本部分组及升级
集团成本系统工作文化
2)管控型成本业务的管控办法
3)目标成本管控方案
目标成本变动率的考核体系
成本管理软件的搭建和全程监控
动态成本月报制度
4)招标结果管控方案
集团层面标底的“3个W”
集团层面工程量审核抽查方案
定标原则“两分法”
5)结算成果管控方案
大额结算的“优先知情权
6)管控型成本业务的管控工具
11个硬件工具
6个软件工具
第三部分:成本管理流程搭建的困惑
1、目前成本管理“流派”
1)以万科为代表的“科目控制法”解析
2)以中海为代表的“合约控制法”解析
3)以龙湖为代表的“合约规划法”解析
2、任何流程制度在网上都能找到,那如何找到“本地化”流程制度,工具及方法论?
3、不同公司风格对应不同的搭建方案
1)监控型
2)管控型
3)推导出集团强势管控型弱矩阵的过程
4)练习:以某公司为例,从流程菜单中选择使用的成本管理流程,学员互动40分钟
5)课堂讲解:不算标准答案的《成本管理流程1+9》
4、现阶段国内信息化系统情况介绍与选择
1)万科信息化逻辑:量价分离、控制分析兼顾
2)中海信息化逻辑:合约管理、控制为主旨
3)其他企业信息化逻辑:龙湖集团、卓越置业
4)介绍金蝶软件、用友软件、明源软件的实施要点、难点
5、为何实施成本管理软件总有“邯郸学步”的感觉?
第四部分:成本管理核算的困惑
1、实施成本测算的根基
1)收支两条线
2)分摊标准
3)面积测算标准(与国标建筑面积、可售面积计算的大不同)
4)地下室分摊方案
2、注意事项
1)算账是“双刃剑”,集团成本管理中需妥善管理、应用
2)否则“往后摊”的结果将是“在未来为谎言买单”!
3)车库
4)EBITDA分析
第五部分:标准化清单模板搭建的困惑
1、标准化清单模板的优势
2、铝合金清单、园建清单、精装修清单、钢结构清单、配电箱清单、总包清单、入户清单、样板房清单等43个清单,为什么是43个清单?一个标准化清单是如何组成的?
第六部分:几种省钱的文化
1、跪着?站着?还是坐着?
2、如何坐着把钱省了?集团成本如何管理更轻松
1)对标、成本体检
2)成本适配体系
3)成本缺陷手册
4)成本工程师手册
5)成本风险评估及审计
6)地下室成本控制体系
7)一年做好一件事,今年做什么?明年做什么?后年做什么?
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