【课程收获】
★ 掌握项目的经营原则为项目成本减压，如何将成本降低最大化的省钱文化
★ 掌握管控型成本业务的管控办法与成本管理的系统搭建方法
★ 掌握管控型成本业务的管控工具：11个硬件工具和6个软件工具
★ 掌握解决成本管理流程、管理软件搭建以及标准化清单模板搭建和成本核算方法
★ 善于以案例分析引导学员思考与互动，以示例解读帮助学员得出解决之道。
★基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、方法、案例对地产企业实战性。
【学员对象】
1、面临公司升级、转型的中小型地产公司董事长、总经理等决策人员、分管工程副总、分管成本副总、工程部、成本部中高层管理人员；
2、面临将实施跨地域开发的中小型地产公司董事长、总经理等决策人员，分管工程副总、分管成本副总、工程部、成本部中高层管理人员。
【金牌导师】
柳老师：
万科的“元老级成本核心人物”任职万科10几年间，负责的代表项目有金域蓝湾、第五园、兰乔圣菲、沁园、千林山居、四季花城、青山湖、润园等。
现任深圳某成长转型地产企业，集团成本管理部总经理，同时兼顾操盘某80万平方米项目。
柳老师有他独特的创新成本系统化经营理念、针对成长型与计划转型的房地产企业经营有超前的独特定义与应对秘笈，该课程将突破市面上传统的成本培训课程讲解套路，形成独树一帜鲜明的理论与实战结合，每页讲义均为“原创干货”，为中小型成长房企与计划转型的房企提供重要的指导建议与落地解决方案。
【课程大纲】
第一部分：结果导向--项目经营的原则
项目的成功仅仅是“冰山一角”
真正的驱动力是“经营原则”的思考和预规划
拿地时就决定了项目成本的80%
此事与算账无关
项目的对与错好与坏，与操作公司的战略、项
目的定位角色，以及最关键的市场接受度、运
营状况密切相关。
经营中的几个俗语
案例：以上海3大巨头万科/金地/中海的3个高端楼盘来举例
第二部分：集团成本管理体系
搭建集团成本管理体系从哪做起？
从集团架构搭建开始
使用OPDE和Q14工具寻找适合自己的管理流程工具
管控型和监控型的区别，着重介绍监控型的特色
集团成本管理部对分公司的管理与监控
分公司的部门架构
以某小型集团升级管控型为例介绍管控体系
城市公司分级概念
集团成本中心概念
强势介入概念
城市公司成本部分组及升级
集团成本系统工作文化
管控型成本业务的管控办法
目标成本管控方案
目标成本变动率的考核体系
成本管理软件的搭建和全程监控
动态成本月报制度
最严格的“一票否决制”
招标结果管控方案
集团层面标底的“3个W”
集团层面工程量审核抽查方案
定标原则“两分法”
结算成果管控方案
大额结算的“优先知情权
管控型成本业务的管控工具
11个硬件工具
6个软件工具
第三部分：成本管理要如何系统搭建
成本管理流程搭建的困惑
不的公司风格对应不同的搭建方案
中央集权型（中小型面临转型公司最容易的状态）
各地诸侯型
授权监控型
以“中央集权型”公司为例，从流程菜单中选择适用的成本管理流程
学员互动40分钟
课堂讲解：不算标准答案的《成本管理流程1+9》
成本管理软件搭建的困惑
现阶段国内信息化系统情况介绍与选择
介绍实施各软件的要点、难点
为何实施成本管理软件总有“邯郸学步”的感觉？
基础数据：编号、供应商、权限
核算基础：房地产开发成本、收支两条线、全成本
客户需求：公司内部使用标准
标准化清单模板搭建的困惑
成本核算的困惑
实施成本测算的根基
收支两条线
分摊标准
面积测算标准（与国标建筑面积、可售面积计算的大不同）
地下室分摊方案
注意事项
算账是“双刃剑”，集团成本管理中需妥善管理、应用
否则“往后摊”的结果将是“在未来为谎言买单”！
第四部分：几种省钱的文化
跪着把钱省了
站着把钱省了
坐着把钱省了（成本适配标准、集团基准成本上限、对标、地铁图等）
讲解关键词
标杆企业的成本管理是全面的、全系统的；
其标志是：事无巨细、面面俱到；
知识体系、前置策划、标准化、信息化、规模化是其关键词；
在建立、执行流程时，需要强势地介入；
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服务流程：
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《成长型房企项目经营原则与成本系统化管理》
