主题模块 | 课程内容 |
第一章:战略解码 |
1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.企业使命、愿景与核心价值观 Ø 企业的使命、使命与企业文化。万科使命的分享。 Ø 企业愿景,企业愿景与员工激励。万科愿景的解析 Ø 企业核心价值观。企业价值观在企业文化、人才开发与绩效管理中的作用 Ø 万科核心价值观的分享 3.如何描述企业三级战略,推导公司战略体系 Ø 公司层面战略的定义与关键要素,如何描述公司层面战略 Ø 竞争层面战略的内涵与定义,如何分析公司的竞争层面战略 Ø 职能层面的战略的描绘,分析人力资源战略内涵 Ø 有效连接三级战略的内在联系,并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力 4.实操:以平衡计分卡的角度描述公司战略 |
第二章:战略地图 第二章:战略地图 |
1.分解战略体系,引入战略地图 Ø 描绘三级战略,为战略地图分解提供背景资料 Ø 分析商业模式与核心竞争力,找出公司核心价值链 2.平衡计分卡的推导原动力,战略地图是平衡计分卡的理论依据 Ø 分析传统平衡计分卡的瑕疵 Ø 分析抄袭其他公司KPI的危害 Ø 分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害 Ø 分析业务部门自己提交KPI的危害性 Ø 分析项目节点计划作为KPI的危害 Ø 分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害 Ø 分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路 3.分解公司职能战略,推导财务构面战略举措 Ø 财务构面的一级主题 Ø 财务构面一级主题到举措的分析思路 Ø 财务构面KPI的甄选 4.分解顾客/客户关系和品牌战略,推导客户构面战略举措 Ø 客户构面的一级主题 Ø 客户构面一级主题到举措的分析思路 Ø 客户构面KPI的甄选 5.分解创新/运营/风险等运营战略,推导运营体系战略举措; Ø 运营构面的一级主题 Ø 运营构面一级主题到举措的分析思路 Ø 运营构面KPI的甄选 6.分解人力资本职能战略,推导学习与成长的战略举措; Ø 人力资本构面的一级主题 Ø 人力资本构面一级主题到举措的分析思路 Ø 人力资本构面KPI的甄选 7.战略地图设计实操(专题案例讲解); 8.如何对KPI进行分级分类,起草《目标责任书》 Ø 如何从战略举措分解至KPI Ø 设计KPI的原则与前提 Ø 如何设计上下级PKI的内在联系 Ø 如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标 Ø KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建 Ø 目标责任书的编写格式 9.分享万科地产《战略地图》、《BSC指标库》、《城市公司各部门目标责任状》 10.沙盘演练战略地图 |
第三章:工作计划编制 |
1.OGSM与战略地图之间的关系 2.诠释OGSM,如何有效运用OGSM 3.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划 Ø 确定部门年度工作计划和年度KPI 4.如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人 Ø 根据部门的岗位,将目标和总体计划跟踪到人 5.如何根据部门年度计划分解至月度计划 Ø 分解年度计划,进一步细化计划,推导月底计划 6.如何将计划分解行动方案,并对行动方案进行管控 Ø 制定员工行动方案,有利于目标的进一步落实计划和领导的管理 7.如何对年度计划进行量化,归纳KPI,并对KPI进行管理 Ø 抽离KPI,对KPI进行分类,严格关注突破类目标 8.OGSM计划制定体系的沙盘演练 Ø 沙盘演练OGSM Ø 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤 9.如何将计划管理与绩效管理结合起来 Ø 如何针对计划落实绩效计划 Ø 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 Ø 如何处理临时计划与总体计划的完整性 10.如何利用计划管理进行述职管理 Ø 如何进行述职 Ø 分享万科地产各职能部门的述职报告 |
第四章:如何推营造绩效文化,培育绩效管理氛围 |
1.企业文化与绩效文化 Ø 企业文化与价值观 Ø 价值观与绩效文化的关系 Ø 高绩效文化的特征 Ø 分享IBM如何重塑绩效文化,提升IBM的能力体系 2.如何解码价值观,建立可衡量可触摸的能力体系,落实高绩效文化 Ø 如何定义价值观,找出价值观的内涵和内在表现行为 Ø 分解价值观子维度,建立可衡量的高绩效文化指标 Ø 标注高绩效文化指标关键行为,分级高绩效指标 Ø 列举各级高绩效指标中的关键行为,如何对高绩效指标的行为进行衡量 Ø 建立公司高绩效指标库 3.万科高绩效文化指标破译与讲解 Ø 职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、学习成长、 Ø 前瞻思维、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维 4.如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力 Ø 管理者应常为下属服务;应与下属共享成果 Ø 管理者一定是高度负责任的人;如果管理者缺乏正直和诚实,则足以败事 Ø 管理者只有赢得信任才会拥有追随者;管理者需要学会知人善任 Ø 管理者要承担责任,而不是“权力”;应知道什么是对的 Ø 管理者应对组织绩效负责;需要明确结果意识 Ø 管理者需要实施合理科学的绩效管理;要招聘比你更强的人 Ø 靠突击来管理是混乱的一种标志;管理者应要身体力行 Ø 尊重下属,才能充分调动员工的积极性;善于发现和发挥员工的长处 Ø 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象;切记“罗马不是一天建成的” Ø 只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人;最好的机会要搭配给最有能力的人 Ø 不犯错的人必然不是优秀的人;让不胜任的人回到原来的岗位上 Ø 岗位和能力要相匹配;失败的晋升是最大的资源浪费 Ø 给下属足够的空间和时间;敢于让年轻人扛起重担 |
第五章:绩效考核体系 |
1.绩效管理体系在地产开发公司中的作用以及目的 2.房地产企业的考核周期 3.考核部门人数、考核层级与考核对应关系的构思 4.万科地产考核对应关系的分享 5.一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容 6.主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用 7.考核通知如何编写 8.如何处理部门不配合绩效考核的行为 9.OA绩效考核体系在考核中的运用 10.万科绩效OA体系的分享 11.强制排序 12.结果运用 13.年度绩效考核与“V会议”讲解 14.人才盘点的操作技巧与实操 15.年度考核的结果运用 16.如何在不规范企业实施绩效管理 17.标杆房企《绩效管理制度》分享 |
第六章:绩效辅导 |
1. 绩效辅导在管理中的重要性 2. 如何对“能力弱-意愿强”的员工进行绩效辅导 3. 如何对“能力弱-意愿弱”的员工进行绩效辅导 4. 如何对“能力强-意愿弱”的员工进行绩效辅导 5. 如何对“能力强-意愿强”的员工进行绩效授权 |
第七章:如何从“员工保留”的角度进行绩效面谈 |
1. 人员 Ø 高层管理人员(人品/格局/诚实正直) Ø 直接上级(人品/专业/领导力) Ø 同事(包容/欣赏/简单) Ø 重视员工(激励/创新) 2. 工作 Ø 工作任务 Ø 资源 Ø 成就感 Ø 流程规范/效率 3. 机遇 Ø 职业发展机会 Ø 培训与发展 Ø 行业/公司未来 4. 生活质量 Ø 工作/生活平衡 Ø 工作条件 Ø 工作环境(人文/包容/硬件) 5. 全面薪酬 Ø 薪酬 Ø 福利 Ø 认可 6. 政策和制度 Ø 公司政策(公开/尊重) Ø 绩效管理(公正/公平) Ø 价值观/文化 Ø 多元化(文化) |
第八章:绩效结果运用与绩效宣传 |
1. “优秀”级别员工结果的运用 2. “良好”级别员工结果的运用 3. “合格”级别员工结果的运用 4. “待改进”级别员工结果的运用 5. 奖金发放与绩效结果运用 6. 人员任用与绩效结果运用 7. 绩效宣传设计 |
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