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【课程背景】
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产工程项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
【课程价值】
前瞻性：中国房地产企业职业化管理历程较为年轻，由于地产行业的经营特性，很难从其他行业借鉴相关全面预算管理模式，一部分领先的地产集团公司从十年前开始探索地产行业的全面预算管理模式，在管理专家的帮助下取得了一定的成果，学员可以在学习中掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式。
系统化：目前在中国，只有很少的地产集团建立并运行了高质量的全面预算管理系统，主要原因在于全面预算管理系统要想发挥效能，需要地产集团公司其他管理系统的支持，如何同企业的计划管理系统、项目投资分析系统、营销系统、工程造价系统以及人力资源系统的结合是成功的保障，本课程将系统化的帮助学员掌握全面预算管理的整体解决方案。
【课程收益】
1、大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业全面预算、项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
2、掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
3、充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
【课程对象】
1、房地产公司的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等);
2、房地产公司中高层人员(项目总经理、产品研发中心总经理、设计总监、成本总监、总工等);
3、房地产公司设计部、工程部、成本部、造价部等骨干人员;
4、各建筑规划和设计单位总建筑师、总设计师、总工程师和建筑规划设计工程技术人员。
【讲师介绍】
杨老师：
高级工程师，国家注册建筑师，国内房地产资深专家，东南大学工程硕士，南京大学EMBA。
现供职于江苏嘉城建设管理有限公司副总经理（合伙人）
曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，副总工程师
南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理兼总建筑师
苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理兼设计总监
吉林市苏宁环球有限公司常务副总经理
江苏九洲投资集团地产中心副总经理兼总建筑师
杨老师先后在标杆房地产企业历任设计总监、项目总工、项目总经理多年，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验。现为某国有集团地产公司副总。在就职标杆企业期间，全面系统掌握了万科、中海、龙湖和华润等上市地产企业设计、工程、成本招采管理的精髓。
【课程大纲】
第一章 房地产企业全面预算管理
一、全面预算概述
二、全面预算的功能
1、明确经营目标
2、配置企业资源
3、确定考核标准
4、沟通控制依据
三、全面预算管理的目标
1、统一思想行动
2、规范经营管理
3、提高资金利用效果
4、降低成本费用
5、较好地应对市场变化
四、房地产全面企业预算的模式
1、全面预算的基本模式
（1）以销售收入为导向
（2）以目标利润为导向
（3）以目标成本为导向
（4）以现金流为导向
2、房地产企业全面预算的模式
（1）房地产行业特点
（2）房地产企业预算模式的选择
（3）适合房地产企业的预算模式
3、具体操作
五、房地产企业全面预算的内容
1、经营预算（项目整体预算）
2、财务预算
六、房地产企业预算编制
1、项目预算的编制
（1）项目的估算、概算和预算
（2）项目整体预算的编制
2、开发项目的估算、概算、预算
（1）开发项目的估算
（2）开发项目的概算
（3）开发项目的预算
3、开发项目整体预算的编制
（1）项目进度预算
（2）项目成本预算
（3）编制项目进度、成本汇总表
（4）项目进度（成本）甘特图
（5）编制项目销售预算
（6）编制项目预计利润表和预计现金流量表
（7）企业年度预算的编制
（8）企业月度预算的编制
七、全面预算执行和控制
1、以开发项目的整体预算为主体
2、以项目开发进度控制为重点
3、以动态成本控制为核心，
4、以合同管理和现金流量管理为手段
八、预算中的难点
1、制定目标
2、组织规划
3、准确预测
4、协调沟通
5、预算文化
九、预算的考核
1、预算指标完成情况的考核
2、对预算编制和执行情况的考核
第二章 全程成本控制及工程成本精细化
引言：成本的概念与目标成本的作用
1. 关于成本的几个错误的认知：
1.1. 成本不等于省钱
1.2. 成本不是靠算钱算出来
1.3. 单纯的成本管理程序和成本管理制度的更像是表面文章
1.4. 成本不是完全依靠成本部门管得了的
1.5. 表面上的成本不是唯一至上的
2. 成本的定义和成本包括的内容：
3. 成本管理的定义、宗旨与目标：
4. 成本管理的本质是成本控制而不是简单的成本核算
5. 成本管理科目的设置与成本控制的关系
6. 目标成本的定义、目的与作用
7. 目标成本的管理方法目标成本的确立--目标成本控制指导书
a) 目标成本？
b) 目标成本确立的工作要点与实战演练
c) 目标成本控制指导书（标杆企业案例分享）
d) 思考：
目标成本的解读、形成、管理
目标成本编不准怎么办?如何才能更准确？
8. 动态成本管理
1) 合约与采购管理
a) 合约规划
b) 合同管理三大关键点
c) 合同计价原则--固定总价包干？固定单价？清单计价？定额下浮？
d) 格式化合同（标杆企业案例分享）
e) 采购与招投标（案例分享：标底管理，保密VS公开）低价中标的危害
一、现场成本管理
1、房地产项目成本组成9大类
2、常见成本控制的观念和做法
3、项目成本的形成过程
4、项目成本管理的四大核心过程
5、关注成本价值点----施工组织策划阶段
6、项目实施阶段成本管理价值11大关注点：
二、房地产企业全成本管理及案例解析
1、全成本管理理念及其核
2、全成本管理模式及其成本管理架构
3、全成本关系图及其全成本构成
4、目标成本管理体系及其《目标成本管理实施细则》
5、目标成本编制原则
6、目标成本编制程序
7、《目标成本测算表》
8、《目标成本控制责任书》
9、新进城市目标成本解决方案
10、前期成本管理模式及其《设计阶段成本管理工作指引》
11、xx企业产品线及其《产品库》
12、xx企业《无效成本管理工作指引》
13、xx企业动态成本管理及其《成本管理月报》
14、标杆企业动态成本构成
15、标杆企业动态成本管理原则
三、房地产企业工程预结算管理及案例解析
1、xx房企《工程计价管理办法》
2、xx房企《工程预结算管理办法》、《工程结算审批表》《竣工结算造价协议清单》
3、xx房企《工程报送结算资料作业指引》
4、xx房企《工程结算复核实施细则》
5、xx房企预结算流程详解
6、现代预算管理模式：现代预算管理与传统预算管理差异
7、预结算管理关键控制点：标杆企业预结算管理核心详解
8、结算三大条件
9、xx企业预结算案例：
四、房地产企业工程合同管理及案例解析
1、xx房企《工程合同管理办法》
2、xx房企《工程合同拟稿审批表》
3、xx房企工程付款审批流程及其《工程付款审批表》
4、合同管理精细化：xx企业合同管理方法
5、中国式合同潜规则：签署总包合同必须注意的事项
6、合同管理三大关键点：要命的开工令，合同中的定时炸弹
7、合同计价原则：如何判断合同是采用固定总价包干还是固定单价合同
8、标杆企业合同管理案例：
五、房地产企业招标采购管理
1、xx房企《工程招标管理办法》、《工程采购管理办法》
2、xx房企《采购信息管理规定》
3、xx房企供应商管理及其《供应商资质审查操作指引》
4、xx房企招标采购流程详解
5、xx房企商务标评标方法及其《经济标评审报告》示例
六、房地产企业签证变更管理及案例解析
1、xx房企《设计变更及现场签证管理办法》
2、xx房企签证变更流程及其《签证变更单》
3、签证变更三个必备单：标杆房企新旧签证变更单变化、优缺点比较、表单示例
4、签证变更关键控制点：标杆企业签证变更管理核心详解
5、签证变更处理三大原则
6、xx企业签证变更案例：
七、讨论及分享：
1、日常项目工程管理中一些经典的成本管理具体做法及标准化表单
2、xxx项目19＃-23＃楼及地下车库工程招标答疑.doc
3、施工图审查控制要点.doc
4、某项目工程图纸会审记录.doc
5、成本管理-采购管理和信息管理
6、成本管理-工程款支付管理
结束：现场答疑与互动交流
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《房地产企业全面预算管理与全程成本控制及工程成本精细化管控》
服务流程：
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