【课程收益】
1、了解房地产开发企业全面预算管理的内涵、基本原则及组织形式
2、掌握多种管理工具与分析模板,学习如何实施全面预算管理
3、从编制到考核,全程用亲历案例全面解析预算管理的实施过程
【课程对象】
房地产企业董事长、总裁、运营/财务副总、运营/财务总监、财务/运营/成本/工程/设计/采购/营销等职能部门经理、分公司总经理、项目总经理等
【课程大纲】
第一部分:执行全面预算管理,需要梳理的工作 (宏观环境、自身发展、现有状况)
一、房地产政策预判
现有新政对各项目的影响,未来三年可能的房产政策预判
二、企业战略发展方向
利润型?快速发展型?或确保生存下的利润型企业
三、预算管理的线性思维
对企业可能遇见的财务风险预演,找到峰谷值,不可硬搬大房企全面预算大模块,先做到线性,确保项目健康运作、企业良性发展
四、预算管理的全员性与严肃性
凡事有预算,逐步减少预算外审批;同时,在预算范围内的放权,激活企业内在动力
五、房企管理模式相关联
两个层级:公司与项目;公司--项目的考核方式,
项目为利润中心?还是项目仅执行,区域公司为利润中心?如何调动项目团队的积极
六、全面预算管理的组织方式:
1、领导机构--决策、领导、监督--至少公司副总级别以上领导亲自主导,
2、统筹机构--计划、组织、协调--编制过程的反复性,一步步精进的过程;
3、实施机构--编制、执行、反馈--预算不是死的,最好半年做一次调整;
第二部分:全面预算管理操作工具指引(计划模块、收入支出模板、资金调配模板)
一、全面预算管理的准备(工具模板,各计划可执行的关键要素)
业务计划梳理:现有各项目
1、销售计划
2、工程关键节点计划(不同于项目工程计划,不宜过细)
南京某开发项目,某集团计划工期格式分享;
二、数字化计划
1、销售收入:关注可实现性、以及相对应的推广计划、与项目所在地回款条件相吻合
1)销售计划:分不同物业类型,根据推盘计划,预估不同产品的销售套数、面积,须与未来实施相匹配,若此计划数据来自于销售代理公司,则,须重点关注,推盘的次序,优质产品与有销售抗性产品之间的推盘逻辑性,价格与销售速度;
2)销售合同额计划;预估销售单价,
3)回款计划:针对具体楼盘做适当预估比率,一次交款、按揭贷款,尤其关注当地公积金放款情况,各大银行商贷条件,新政风云变化;
4)公司如有持有物业收入,在合并各项目报表时考虑,持有物业关注:出租比率、运营成本、税费等;
2、支出:前提,满足销售计划;工程关键节点计划;以及适当降低成本条件;
1)直接成本支出:土地成本、报批报建费用、建造成本;
月度预算支出原则:分合同与非合同,合同签署后尚可进入预算中(严格按合同付款条件、工程形象进度计入预算,与招标计划直接相关联,保证资金安全性)。
年度预算支出:假定各承包商的付款条件(市场行情相匹配,策略:获取好的资金条件,可提前寻找战略合作伙伴;确保支出计划的可执行性;
2)期间费用支出:
管理费用:项目管理费用分成年度执行,并执行年度预算审批制度,可半年度进行对比调整,或年度项目动态成本调整,不宜细分。
销售费用:须与推盘计划紧密关联
财务费用(在资金调配表中计算,此处不列,或仅开列各项目现有贷款资金成本)
3)税费支出:预征类税费(土增税、专用增值税、所得税等),随销售收入开列,技巧在项目是否清算的关键时间节点,对公司资金流的影响;营改增对项目现金流的影响(5.6%调至11%,如果较早收回可抵扣增值税发票,财务应有执行对策)
3、项目现金流汇总表:财务或成本部门编制,若有运营部门,则由此部门编制更妥。
4、资金调配表;财务部门在已有资源条件下编制
以上过程须反复进行试算,因此,各表格的超级连接,必须用好!提醒:仅做表内连接,不可做表外连接;
案例分享:
第三部分:房地产企业预算执行过程几点建议
一、预算的动态监控及分析、调整
1、监控:计划监督方式(不宜复杂、真实反馈实情)、预算动态监控机制(公司与项目有专人负责)、信息反馈的报告与会议制度(月度会议、月度预算分析表)、主要业务与经营数据的反馈;
2、调整因素及纠偏:
政策因素,预算遗漏事项,加强动态监控,企业对市场的敏感度、对策。
二、案例分享
中小房企经营目标与项目考核责任状、计划执行偏差调整(半年度)、月度预算报告、格式
第四部分:全面预算管理常见问题剖析
一、经营环境的不确定性对预算管理的影响
重大事件(外部条件、政策影响)对项目的影响:8哩岛案例
二、如何避免工程预算与财务预算脱节
集团统一科目的必要性,内部管理考核工具;各部门互相补台(与大企业不同之处)
三、预算编制准确性保证
1、产品定位的精准;及时调整;
2、计划的合理性;
3、成本的准确性;
4、发生偏差时,及时修正。报告制度
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