【课程背景】

 

　　微利时代，房地产企业如何实现成本管理“二次升级与变革”？

 

　　跨部门协同，深挖管理潜力，实现降本增效将是的唯一机会和出路！

 

　　★ 进入白银时代，受政策和市场的双重挤压，房企利润空间越来越小；如何进一步向管理挖潜，是摆在各大房企的出路。在当下各房企成本管理日趋成熟的情况下，强化跨专业的成本协同管理将是唯一机会！

 

　　★ 房地产开发是一个复杂的系统工程，项目投资大，建设周期长，设计和工程建造专业性强，开发成本控制和项目管理都存在相当的难度，如何做好“开源与节流”管理？

 

　　★ 地产行业及房企正面临着诸多重大转变（从限价政策+PC建筑+EPC工程总包+建造师负责制，到BIM+PM、大数据、高周转、合作开发、项目跟投、扁平化管理模式等），这些带给成本管理新的挑战和机遇，在此背景下，我们该如何强化专业协同、寻找突破，以提升管理绩效和产品竞争力、同时彰显成本管理者的专业价值和话语权？

 

　　本次课程通过理论引导、实战经验总结和案例分析，分阶段、分节点、分模块详解控制方法。将成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。同时结合最新的大数据管理技术讲解房地产企业如何运用新技术、新手段更加精准的实现成本管控。引导学员从“认识-了解-借鉴-改进”的方法和策略，全程对接讲师亲自操作的项目案例剖析，把复杂的问题简单化，重点解决落地问题，真正做到学以致用，帮助成本管理者实现由“计量核价”到“协同管理+生意人”的进阶转变！

 

　　【课程对象】

 

　　★ 房地产公司的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等）;

 

　　★ 房地产公司中高层人员（项目总、设计总、成本总、工程总等）;

 

　　★ 房地产公司成本部、合约预算部、设计部、工程部等骨干人员;

 

　　★ 相关造价/工程咨询公司总工程师及造价管理人员等；

 

　　【金牌讲师】

 

　　赵老师：

 

　　皇家测量师学会(RICS)资深讲师，造价大数据研究院院长，先后担任港资、民营和国企（香港恒基、宝龙集团及上实集团）成本中心总经理（10年）；上海现代建筑设计集团（香港）公司董事总经理；申元、利比（沪港两地一线造价咨询公司）总工程师等职位。

 

　　拥有29年成本管理实操经验，28年兼职教学经验（自1991年兼任中国皇家特许测量师（RICS）班讲师至今），出版4本成本管理专业著作。

 

　　授课特点：（课前沟通+半定制化+案例纷呈+专业协同+情商培育）*风趣幽默=强针对性+寓教于乐+跟进落地=实现专业人士到经营人才的复合升级！

 

　　【课程大纲】

 

　　一、行业现状与成本管理趋势解析；

 

　　1、微利时代地产行业压力与成本管理的“二次过冬”

 

　　2、现行成控模式及其局限性和不足分析

 

　　3、成本管理跨界协同的引领作用与能力构建

 

　　4、项目跨界协同潜力、方法和工具

 

　　二、成本管理跨界协同环节及提升路径；

 

　　1、新常态下房地产成本战略转型与管控重点识别

 

　　2、成本管理横向业务分工与组织边界解析

 

　　3、成本管控标准动作手册与各阶段成功输出管理

 

　　4、成本管理业务素质模型构建、分级评估与培养

 

　　三、前期阶段的成本管理协同及方法解析；

 

　　-成本策划&基因改良

 

　　1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例解析

 

　　2、走出核算型成控困局-成本前置与协同措施

 

　　竞品调研的正确方法

 

　　产品组合-货值管理

 

　　成本适配-投入产出对标

 

　　开发节奏-分期、人防和施工顺序设置

 

　　规划设计-可租售比

 

　　税务统筹-土增税解析

 

　　3、目标成本（拓展、方案版）

 

　　两种编制思路：逆作法&顺作法解析

 

　　基于货值最大+产品适配+成本对标及编审技巧

 

　　4、落地措施：项目前期成本管理之协同流程、责任分解和考核机制★★★

 

　　案例：典型刚需楼盘开发全成本对标

 

　　案例：《营销、招商、设计等相关职能端项目前期成本协同管理责任分解表》★★

 

　　成果分享：《项目前期成本策划和专业协同》作业手册。

 

　　四、目标成本编审的管理协同及方法解析；

 

　　1、前置条件和准备工作

 

　　2、项目拿地版财务测算的评审和预判方法

 

　　3、基于产品组合、配置标准、现金流-最优下的目标成本

 

　　4、信息验证和协同事项

 

　　5、成本数据的采集和引用方法

 

　　6、目标成本编审细则和技巧

 

　　影响开发成本水平的非成本因素

 

　　估+算：成本测算和注意事项

 

　　两类测算思路和跨期成本分摊

 

　　质量控制：自校和互校

 

　　成本对标和配置优化

 

　　风险预告

 

　　内外指标数据的引用及注意事项

 

　　常见的错误解析

 

　　7、成本目标分解

 

　　基于税筹下的各产品开发成本

 

　　基于合约规划下的成本计划

 

　　基于责任考核下的责任成本

 

　　案例：成本分析模型、校对表格等

 

　　案例：超高层建筑（180-632m高）结构含量、电梯指标及其影响因素

 

　　案例：《营销、招商及设计等相关职能端项目实施阶段成本协同管理责任分解表》

 

　　案例：XX项目目标成本全案解析

 

　　五、设计-招标阶段成本管理协同及方法解析

 

　　1、此阶段常被忽视的成本风险及典型案例

 

　　2、设计任务书相关问题解析

 

　　3、设计服务和设计增值

 

　　4、方案比选-内容、综合因素及有效措施

 

　　5、协同设计-提升设计质量、减少变更的有力武器

 

　　6、持续优化-职责、切入点、情商及其场景

 

　　7、供方管理-新动向、新举措和新手段

 

　　8、知己知彼-你务必了解和掌握的承包商商务策划内容

 

　　9、评标、询标和定标策略（国企、民企和外资比较）

 

　　10、发挥供给侧优势，持续设计优化

 

　　11、大总包下的招采策略和风险控制

 

　　案例：超高层写字楼结构、空调多方案比选

 

　　案例：政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴

 

　　案例：价值工程分析法在复杂工程评标与日常管理中的应用

 

　　成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。

 

　　六、预算执行和动态监控的管理协同及方法；

 

　　1、行业现状：动态成本之常规做法及缺陷

 

　　2、千亿地产大佬要看什么动态数据？

 

　　3、障碍、难点和对策

 

　　4、监管新思路

 

　　监控内容-从建安造价，到设计和收益指标

 

　　时间跨度-从总包进场，到开发全过程

 

　　编制单位-从成本部，到全员参与、协同检视

 

　　风险预控-从过程评估，到事前案例交底和有效预警

 

　　责任追溯-从现象罗列，到整改措施

 

　　5、监控实操

 

　　成本科目或合约规划：两种形式比较

 

　　部门协同：成本经理必备沟通技能和情商

 

　　成本实际数据的引用及注意事项

 

　　成本预警、调拨和追加

 

　　有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯

 

　　成本管理后评估--最后一份动态成本月报

 

　　工作改进和管理提升

 

　　6、汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）

 

　　案例：动态成本月报、后评估解析

 

　　案例：全成本及配置标准、合约条款、成本人员配备

 

　　七、成本大数据应用-堵住利润大黑洞

 

　　1、行业各方（造价）数据应用现状

 

　　2、数据价值变现-全生命周期数据应用全景图

 

　　3、企业自建数据库

 

　　流程和步骤

 

　　数据分析模板

 

　　影响因素及其筛选标签

 

　　数据清洗的方法、组织和有效推进

 

　　4、信息、数据、知识、资产、智慧

 

　　5、常见错误和注意事项

 

　　案例：万达、融创、龙湖、金科成本管理数字化解决方案

 

　　八、提问答疑