【课程背景】

 

　　如何有效地控制成本，提高经济效益，是房地产企业普遍关注的重点，精装修工程是房地产开发项目的必然趋势，其中精装修成本管理是精装修项目管理中核心要素，控制精装修的成本都是企业应该关注的重点问题。

 

　　从精装修的项目定位、精装修设计、招投标、工程实施、交付、竣工结算等各阶段精细化成本管控，通过精装修工程成本管理方面的实践，介绍了精装修工程成本管理通常方法，对成本管控都进行了详实的分析，提出具体的管控办法和手段。

 

　　同时对房地产企业精装修招标采购技巧，招采团队建设到具有良好操作性的制度建设，材料设备类、物资类、供方类的管理标准的建立，到材料的供应方式、供应商的评估考核、采购复盘等全过程、全方位的进行精细化解析，本次课程附有大量标杆企业精装修的的成本管控、招标采购管控的案例分析与实操经验。

 

　　【课程收益】

 

　　1、掌握从精装修定位、设计到合同履行、施工实施、售后阶段等9个重大阶段的成本控制关键要点和方法

 

　　2、全面了解标杆房企采购管理制度方法，分析这些制度方法制定背后的原因和目的

 

　　3、深刻学习标杆房企成本采购管理核心关键控制点

 

　　4、分享标杆企业采购策划与供应商管理多年沉淀的典型案例

 

　　5、了解精装修成本管理的全过程复盘的要点和方法

 

　　【课程对象】

 

　　1、地产企业董事长、总经理、副总经理、工程总监、项目总监、成本总监

 

　　2、中层管理人员：成本（造价）、合同部

 

　　3、采购分管领导：招标、采购、成本（造价）经理、主管、造价工程师

 

　　4、招标、采购经理、主管、采购工程师

 

　　【金牌讲师】

 

　　易老师：

 

　　精装修工程、招标采购实战讲师，TOP10标杆房地产集团精装修副总经理，具有装饰施工与房地产精装修管理的双重经验。对国内房地产开发项目定位、精装修设计、招投标、工程实施、交付、竣工结算等各阶段进性精细化成本管控及招标采购工作有丰富的经验和深入的研究，尤其是在招标采购、合约方面具备丰富的经验和专业知识

 

　　先后任职于浙江视野装饰工程有限公司项目经理，绿城集团精装修项目经理、绿城集团精装修总监、绿地集团精装修总监等职务。先后担任温州市民康医院、温州市龙湾行政中心、温州市工人文化宫、总工会大楼、温州市大剧院、台州玉兰广场惠兰园、琼华园、上海香溢花城、哈尔滨银行总部大厦等多个大型项目总工程师。中国一级注册建造师，在工程管理、质量全过程控制领域具备丰富的经验及独到的见解，其在精装修工程营造领域总结了很多实用又有效的方法，所负责的精装修项目一直作为标杆项目供全集团学习。

 

　　授课风格：

 

　　精装修工程管理实践为主，并与项目管理理论相位融合，体系感强，强调实用。实战案例生动，讲解深入简出，信息量大，知识面宽、实践性强，无能是原则、方法、还是标准，都会匹配大量成功和失败案例做对比讲解，切实破解你所遇到的精装修工程管理难题。是一位实战的精装修管理讲师

 

　　【课程大纲】

第一部分：精装修成本体系的建立及案例分析
一、精装修成本管理存在5大主要问题 1、缺乏全面规范的目标成本管理体系 2、成本控制忽视管理重点 3、成本控制忽视前期阶段 4、成本控制手段不当 5、成本管理的宗旨和原则不明确	二、精装修成本管理的3大误区 1、企业内部成本控制管理主体管理失误（谁来管） 2、成本管理对象和内容认识不清（管什么） 3、成本管理模式没有确立（怎么管）
第二部分：精装修成本的特点、难点及目标成本
一、精装修成本的特点、难点 特点： ①    全成本管控中的一分支节点 ②    对前期一体化设计要求高 ③    涉及业主的关注点的成本 ④    对管理人员专业性要求高 难点： ①    精装修成本管控体系不健全 ②    精装修前期介入不深 ③    精装修产品分级适配不平衡 ④    精装修标准化程度低 ⑤    精装修与相关专业界面不清晰 精装修结算超目标成本	二、精装修目标成本管控 1、建立目标责任成本管理体系四个阶段： ① 方案阶段——目标成本形成 ② 图纸深化与发包阶段——目标成本分解与落实 ③ 施工阶段——成本产生与动态管理 ④ 结算阶段——成本后评估、建库 三、项目无效成本产生的原因分析及管控措施 1、销售环节—销售承诺、告示 2、设计环节—设计失误点分析 3、招标环节—清单编制的无效成本分析 4、施工环节—实施的成本分析 5、付款阶段—超付的因素 6、结算阶段——预算失误、结算失误 7、无效成本的总结 案例：标杆企业的精装修无效成本优化案例

第三部分：精装修各个阶段的成本管控
一、成本源头控制： 1、项目定位 2、设计控制 3、招标采购 4、合约规划； 5、工程实施 6、维修服务 7、竣工结算	二、精装修各阶段成本管控要素： 1、要素管控： ① 产品定位阶段 ② 设计阶段成本管控 ③ 招投标、合约规划 ④ 施工实施阶段 ⑤ 售后服务阶段 ⑥ 结算阶段
2、项目（定位阶段）的成本管控 2.1产品定位的前置条件： ①  销售提资需求 Ø  产品定位的提资的现状分析 Ø  产品定位的现状分析 Ø  影响产品定位环节分析 ②  成本限额指标的确认 ③  竞品项目的产品定位参考 2.2、产品分级化适配成本控制： 1、找准客观关注点、敏感点，合理进行成本腾挪 2、划分模块、区域配置 3、针对不同模块设置当档次标准 4、重点要加强硬件品牌，对纯装饰性材料要弱化 案例：标杆企业的成本适配标准分享	3、项目（设计各阶段）的成本管控 3.1 设计中的成本控制原则 ①持续优化 ②各专业协调 ③标准化④紧扣规范 3.2 (方案设计）阶段的成本管控: 3.2.1 方案设计过程成本控制流程 ① 根据楼盘市场定位确定交楼标准的装修范围和单位造价 ② 按所确定的装修造价进行设计深化、调整及完善，编制符合市场定位的精装修预算，初步锁定成本 ③ 按确定的装修设计进行主要装修材料、部品的采购询价工作 ④  根据初步选定的装修材料、部品比较精确做出装修预算 ⑤  而后依据定位及成本控制调整装修设计，最终综合得出精装修成本预算编制 3.2.2方案阶段——影响方案设计环节分析 案例：方案阶段优化案例分享
3.3（扩初、施工图）阶段的成本管控： 3.3.1 扩初、施工图阶段——影响环节分析； 施工图阶段的现状分析 3.3.2节点工艺优化设计、减少签证，降低成本 人性化、亮点优化，提升业主满意度 案例：精装修节点优化3-5个案例分享	3.4 设计变更的成本管控: 3.4.1 设计变更类型：营销类、设计类、工程类 3.4.2设计变更的控制策略： ① 建立施工图阶段的长期合作伙伴 ② 给与设计单位合理的设计周期 ③ 甲方不断完善的标准化设计成果

三、精装修招投标、合约规划阶段的成本管控 1、招投标环节成本（造价）管理跟踪关键点： ① 招标中工程量清单编制常见错误及应对策略： a、漏项、重项错误 b、特征描述错误 c、工程量计算错误 案例：某国内地产公司地暖施工出现的问题 2、新形势下招投标阶段建设单位计价注意事项 3、工程招标中标后的后续5个工作及合同交底要点 4、精装修招标阶段的成本管控要素： ① 招标前强调联合审图，消除功能性缺陷 ② 招标方案前置，经评审后再进入招标阶段 ③ 强调甲供料的施工做法需明确和深化图专业会审 ④ 招标时要合理界面划分 案例：标杆企业的界面划分明细分享 ⑤ 清单编制要全面、清楚、准确 ⑥ 制定标准化的施工合约	5、招标前的材料管理的成本控制 ① 主要材料用量分析   ② 材料用料限额指标控制 ③ 建立主要材料清单台账 ④ 材料供应商考察、建立资源库 案例：材料台账明细表 6、合同实施阶段的审核5大要点 ① 合同签订 ② 相关合同条款 ③ 履约保证金 ④ 索赔管理 ①    相关合同附件
四、精装修工程实施阶段的成本管控 1、工程实施阶段——影响环节分析 2、施工图阶段的现状分析 3、精装修施工阶段的成本管控要素： ① 土建移交的管控 ② 样板房的成本管控 ③ 施工过程中的成本管控 ④ 施工时严控变更签证 土建移交的管控： 1、移交过程分项全面验收、责任明确、整改及时 2、控制结构偏差，减少精装修施工签证； 3、机电点位预留预埋管控，减少后期施工签证； 4、窗边渗漏水检测，避免给后道工序造成损失。 样板房阶段成本管控： ①    统一交底，保证工艺统一 ②    及时纠偏，避免返工 ③    ③施工过程做好成品保护 ④ 施工过程做好成品保护	批量施工过程阶段的成本管控： ①    前期的界面划分明确 ②    交底应明确 ③    加强材料管控、品质管理 ④    施工过程中加强成品保护 ⑤    一房一验收的过程管控 施工过程的变更签证成本管控： ①     变更签证的逻辑： a、 规范签证变更（先立项） b、 减少签证变更（多维度评审） c、 避免签证变更。（合约管控） ②    保障过程资料完整做好变更原因分析和总结 ③    有效签证单要规避的风险种类 ④    有效签证单要规避的10个风险种类 维修阶段的成本管控： ①  快捷、有效维修，减少小业主索赔 ②  维修过程中的成品保护，避免二次破坏 ③  空管房的有效管理 实施过程总结： ①    规范的变更签证流程 ②    建立成本缺陷库等

第四部分：精装修材料招采管控体系及案例分析
一、新形式下的招标采购发展趋势： ①    高度集中化、规模化； ② 供应链战略合； ③ 集采价值较大； ④ 物料配置标准化 ⑤ 招标采购与成本管理一体化管理 ⑥ 计算机系统管理	二、批量精装修材料采购的现状和措施 互动：批量精装修材料采购存在那些问题 1、材料采购管理体制不健全 2、材料采购管理专业水平 3、缺乏详细的材料采购计划 4、材料采购溢价谈判能力弱 5、材料采购台账不精细
三、甲供直采主要痛点、难点及措施： 痛点、难点： 1、材料采购管理体制不健全 2、材料采购管理专业水平弱 3、缺乏详细的材料采购计划 4、材料采购溢价谈判能力弱 5、施工单位的抗性 6、管理难度增大，多方交叉作业，供货及时性协调难 解决措施： ①    建立健全的材料采购管理制度 ②    多维度组织人员培训和考核 ③    建立材料采购信息系统 ④    建立资源战略合作机制 ⑤    建立资源战略合作机制 ⑥    建立资源战略合作机制	四、甲供直采的意义： ① 短期效益： 降本、提效、保质、统一品牌 ② 长期效益： 影响力、资源共享、标准化 五、招标的几种形式及优劣性分析 1、征婚=公开招标 2、相亲=邀请招标 3、自由恋爱=定向议标 4、一见钟情=直接委托
六、材料设备类（战略供方）管理 1、明确供方范围和各部门职责 2、战略供方的管理程序 a、分级管理原则 b、新供方准入 c、新供方考察及等级评定 d、供方考核 3、战略供方信息汇总、整理归档 4、战略供方激励与处罚 案例：战略供方管理的相应表格附件	七、材料设备类（战略集采）管理 1、明确战略集采各部门的职责 2、战略集采的工作原则 ① 互惠互利的原则 ②长期稳定的原则 ③诚实守信原则 3、战略集采的工作程序： ① 成立战略集采工作小组 ② 集采分级 ③ 新建集采 ④ 战略集采年度规划及计划 4、战略集采实施： ① 招标采购 ② 比价采购 ③ 战略集采成果管理 ④ 战略集采项目供货 ⑤ 战略集采供方沟通与维护 ⑥ 战略集采供方履约考核及评价 ⑦ 战略集采的合作终止与续约

八、材料设备（物资类）采购管理 1、物资采购模式分类； ① 集团战略集中采购 ② 区域集中采购 ③ 项目分散采购 2、物资采购方式： ① 招标采购 ② 比价采购; ③ 直接委托采购 ④ 零星采购； 3、明确各部门职责分工： A、产品管理中心部的职责 B、事业部产品管理中心部的职 C、项目公司成本部的职责 4、物资类采购的工作程序： A、物资采购计划管理 B、采购模式及方式的确定 C、供方考察与选择 D、物资采购合同管控 E、材料设备验收及变更管理 F、物资供方考核 5、物资类采购档案资料管理	九、如何划分材料的供应范围 1、甲供、甲指乙供、乙供材料的明细范围划分明确 案例：某地产企业的材料供应范围分享 某房地产企业的甲供直采清单及供货周期分享 十、供直采材料施工损耗如何控制 1、设计图纸交底明确 2、现场放线到位 3、建立材料施工损耗率的参数指标 4、材料出厂到工地现场的过程管控 案例：标杆企业的损耗率的指标分享
第五部分：提问、互动交流（30分钟）