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【课程背景】
在国家房产政策“严控”，房子“只住不炒”的大背景下，房产形势异常严峻，房企暴利时代一去不返，许多项目最终只能获得微利甚至处于盈亏平衡点边缘，企业经营压力日益加大。在此背景下，控制成本=提高利润！所以提高成本控制能力就成为房地产企业生存、发展的生命线！
如何降低成本增加利润？建立完善有效的成本管理体系，进行全过程精细化管控是房地产企业生存发展的必由之路，也是房地产企业持续发展的源动力.本培训从房产开发全过程入手，将开发过程中影响成本的各项因素逐项分析，从而找出控制成本关键点和控制的思路和方法
很多房企存在以下问题：
1、策划设计阶段（该阶段约占全部成本影响的60-80%）缺乏系统成本管控，体现在设计成果与定位不匹配，盲目追求高大上或过度压缩成本（敏感性与功能性成本）；限额设计落实不到位，设计优化评审环节不足或缺失，缺乏对售价，利润，成本的系统认识，不能做到，先定价，再画图，后花钱。
2、招投标策划计划存在问题，标段划分不科学，清单有误；合同条款不严谨，履约失控，归档无序，无效成本居高不下，现场签证变更满天飞，存在很大的索赔风险。
3、各部门之间缺乏有效沟通，各自为政，缺乏“三全”管理意识
【课程收益】
1、掌握如何建立房地产企业成本控制体系；
2、掌握设计各阶段如何优化及“各算”的制定
3、掌握目标成本法在房地产企业的应用；
4、掌握数据库的建立及应用
5、掌握房地产企业全过程（设计，招采，施工，结算）成本控制要点；
6、掌握无效成本的有效控制方式
7、增值税率调整对地产影响及策略
8、提高房地产企业成本控制和项目成本控制的实际操作能力
【课程对象】
房地产老总，执行总裁、总经理，开发部，中层管理，区域经理，成本经理，设计管理，项目经理，销售，前期，合约造价负责人等；
【金牌讲师】
张老师：
房地产企业成本与工程管理专家;地产与建筑项目全过程管理及流程组织架构管理专家，毕业于西南工学院、一级建造师，高级管理咨询师，近20余年房地产标杆企业工作经历中，是一位从一线工程师、项目经理、项目总\项目负责人、副总经理、总经理等成长起来的实战专家;曾任职于韩国sk集团中方地产项目负责人、万达集团项目负责人；中房集团副总经理等多家房地产中高层管理，是房地产领域不可多得的实战派管理专家；
讲课风格：
1 专业性强，实操经验丰富 ，精通房产开发各个环节，
2 语言幽默风趣，普通话标准，善于把握现场气氛，互动性强
3 培训以解决学员的现有项目存在问题为出发点，结合案例，融会贯通，具有很强的针对性和操作性
【课程大纲】
一、2019年房地产现行政策影响及前景判断
1、土地政策变化对项目成本的影响
2、金融政策变化对投资项目成本影响
3、中国房地产开发行业变化趋势
二、房地产开发企业全面成本构成 及控制体系
1、构成及所占比例
2、全过程管理对成本管理的重要性
3、全过程成本管理核心内容：（管控前置）
4、成本目标体系的建立及责任分解(落实到人)
5、成本组织体系的建立（打破部门壁垒）
6、案例分析：某项目成本分析
三、 策划与定位阶段的成本控制
问题： 项目策划书“复制、粘贴”现象普遍存在，调查没有针对性及可操作性，数据不准，成本风险较大，
控制点： 建立项目策划系统
关键点： 1、项目策划管理流程
2、客户定位（客户细分与市场调研）
3、造价定位及成本测算（正算法与倒推法）
4、产品功能定位（关键点）
讨论：经典策划案例分享
四、 项目报建及政府资源对接与成本的关系管理
问题：报建进度慢，大大影响开工及开盘，
控制点：将报建管理视为项目管理；建立规范操作流程
关键点： 1、五证的办理要点
2、配套资源对接
3、后期权证办理
五、规划与设计阶段的成本控制
问题：很多开发商只有设计委托而没有设计管理或不会管理，造成设计出图滞后或图纸错、设计成果与定位不匹配，碰、丢、漏严重，设计过于保守，限额设计指标难以确定，直接造成成本增加，怎么解决
控制点：三度设计管理系统
关键点： 1 设计委托流程管理
2设计合同
3总平的完善和优化（货值最大）
4设计不同阶段与“各算”的编制关注点
5设计评审与各阶段优化（限额设计是关键）
6设计跟踪服务
7设计变更
六、招标 合同管理与成本控制
问题：标书针对性不强，计价模式存在较大成本风险，合同签订不严谨，关键条款存在风险和漏洞，关键点合同分析及交底针对性不强，合同履约过程失控
控制点： 招标策划及计划，评标定标，合同谈判与签约及履约归档期间的管理
关键点： 1标书编制的重点，评标注意事项
2 “清单”存在的问题与对策
3、房地产开发涉及的主要合同类型和内容
4、房地产企业不同阶段的合同控制要点
5、标杆地产合同标准版本
6、如何签订一份“双赢”的合同
7、合同签约、履约与归档控制重点
案例：标段划分，合同签约
七、 施工阶段的成本控制
问题 ： 成本控制上存在误区；成本控制体系不够完善；疏于计划与材料管理；缺少反索赔意识
控制点： 建立“三全”成本控制体系，做好动态管理
关键点： 1、建立完善控制体系
2组织的建立与总平图的完善优化
3计划管理（总包与分包计划，材料计划，开盘计划。。。）
4、施工不同阶段成本控制要点
5、变更与签证的管理
6、合同与反索赔管理
案例分享
八、 竣工阶段的成本结算与控制
问题：结算阶段施工单位普面存在无中生有，虚报，冒报；签证变更等时效性，合法性，完整性等问题居多；对同一问题解释各方资料有歧义；
控制点： 三个关键点的解析
关键点： 1、明确结算依据与结算程序
2、细审结算内容
3、规避“假、冒、虚”签证的技巧
4、过程资料完整详实
案例分享
九 增值税率调整对地产影响及对策
1对房地产销售的影响
2对房地产企业增值税税负的影响
1）.对老项目税负的影响
2）对新项目税负的影响
（1）对销项税额的影响
（2）对进项税额的影响
（3）对增值税税负的影响
案例分享
十、营销与物业阶段成本管理
问题 ：面对低迷的房产市场，销售办法不多，广告没少打，钱没少花，销售效果不明显
物业介入晚，与各部门对接存在障碍
控制点： 组织架构 力求简约，高效
关键点：1、销售流程优化，过程监控
2、组织框架优化
3、项目推广有效使用
4、物业的开源与节流
案例分享，讨论
培训总结
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服务流程：
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《房地产成本全过程管理核心要点解析》
