《房地产高目标高绩效高激励机制深度研习暨全地产案例教学实战营》|
【课程背景】
房产赚钱从靠地获取土地红利；到靠政策，快周转加杠杆；到了靠企业内生的核心竞争力，拼产品力，营销力，成本控制能力，大运营能力，最终是核心团队能力，真正要靠人吃饭。正所谓一切业绩的背后都是人！一切竞争的背后，都是人才的竞争！
而核心团队打造上，面临诸多挑战，如何实现：如何解决职业经理人的目标和股东的目标两张皮的问题？如何评价地产高管的目标达成能力？如何实现高管人才的人力资本价值？这个课程的核心目标就是结合行业标杆案例，一起探讨研习，寻找到符合本公司的目标实现的策略，从而促进公司持续、健康的发展，实现职业经理的个人价值。
持续成功的地产公司，支持战略实现的组织能力是如何形成的？
如何实现高目标、高绩效、高激励的机制，实现股东利益和高管利益的深度捆绑？
如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体，实现绩效的穿透？
如何实现从组织绩效、项目绩效，到个人绩效的深度关联？
如果将高管、核心骨干凝聚在一起，心往一处想，力往一处使？
如何使薪酬激励为战略服务，牵引导 向冲锋的态度和行为？
如何选择薪酬策略，在不同发展阶段，吸引好保留公司需要的人才？
如何使绩效和激励与人才发展系统无缝衔接，人 才“引得来，留得住，发展好”？
【课程收益】
1、学习从战略到绩效、激励系统的系统思考框架；
2、学习战略地图、BSC,MBO,PBC,KPI科学的管理工具；
3、了解从公司战略目标、项目目标、组织绩效目标、个人绩效目标的管理逻辑；
4、重点学习年度、季度、月度计划到绩效目标、绩效考核、绩效激励兑现的完整案例；
5、对标绩效激励闭环的标杆案例，掌握绩效激励机制设计的逻辑；
6、系统的诊断激励理念、激励策略的整体协同性；
7、整合提升绩效激励机制与人才发展的完整理念；
8、形成高目标、高绩效、高激励的整体逻辑。。
【课程学员】
1、地产集团高管、区域城市公司高管、关键人才
2、渴望提升个人专业能力，学习标杆案例，突破个人职业瓶颈的，有追求的：
3、地产中层、CHO、HRD、HRBP, HRM,SSC, COE
4、为保证培训效果，建议人数限在40人以内。
【课程大纲】
第一章价值实现：组织持续成功公式--战略*组织能力
1.如何实现企业持续成功？
2.什么是组织能力
3.组织能力的构建
4.构建员工能力的三大人力资源管理活动
5.塑造员工思维模式的三大人力资源管理活动
6.改进员工治理方式的三大人力资源管理活动
学习挑战：假如你是公司CEO，你如何建设新战略的组织能力？
7.组织能力的评估问题
8.组织转型成为“新常态”
9.绩效、薪酬管理的最终目标是实现战略
10.绩效管理系统的长期目标和整体思路，要通过文化和领导力予以实施落地保障
11.绩效系统和薪酬系统之间的衔接和闭环
第二章价值创造：组织绩效和个人绩效
一、统一绩效管理的概念
1、价值创造就是实现目标的过程
2、价值创造追求的原则
3、好的价值创造管理体系特点
4、好的绩效管理指标体系是什么样的
5、绩效管理指标体系的两条主线
二、组织绩效
1、结合绩效管理的首要目标，明确组织绩效指标设定的整体思路
2、在具体指标设置过程中，通过两个关键点的引入带来绩效管理理念的提升
案例分享：万科地产绩效体系
案例分享：碧桂园绩效体系
学习挑战：请选取一个同学公司的战略，做战略地图，到集团、区域、项目的指标分解落地
3、根据战略目标，确定项目开发的关键节点的战略追求
4、项目开发过程的不同阶段，最终实现的目标也大有不同
5、根据项目开发的关键流程及节点目标，梳理项目开发过程考核指标
学习挑战：请选取一个同学公司的项目启动会案例，讨论确定项目全周期的KPI
6、三种典型的管控模式
7、组织结构的几种形式
8、职能部门的KPI来自--战略分解、项目开发节点、组织手册的职能重点
9、根据组织手册的部门职责角度推导出部分组织绩效KPI指标
案例分享：成本管理业绩指标案例（采购）
案例分享：营销管理中心业绩指标案例
学习挑战：请各小组根据给定的组织手册，设计给定的职能部门的KPI
三、个人绩效
1、通过两个关键点的引入带来绩效管理管理理念的提升
2、PBC个人绩效管理工具
3、三类PBC绩效承诺
4、帮助自己定位业务目标
5、考核指标的计算方法（1）-- 定量指标计算方法简介
6、考核指标的计算（2）--定性指标之目标赋值法
7、考核指标的计算（3）--否决项之一票否决法
8、业务目标指标权重设置基本原则
9、借鉴IBM 对于各级领导进行员工管理的7个要求，作为公司管理目标设定的标杆
10、个人发展目标的设定
11、个人发展目标的应用同样贯穿整个绩效管理的全过程
学习挑战：请各小组根据PBC的理念，对给定案例的区域营销总、置业顾问设定PBC.
12、绩效结果综合应用
1)应用一：个人季度和年度PBC作为绩效奖金发放的依据
2)应用二：年度PBC作为工资调整的依据，总部控制调薪总额，具体调薪额度由各事业部自己来把握
3)应用三：年度PBC作为员工晋升/ 淘汰的依据
4)应用四：PBC作为员工发展的指导
5)应用五：PBC作为培训发展计划的制定
四、绩效沟通辅导
1、整个绩效管理过程应该是管理者和被管理者不断沟通的过程
2、面对不同的下级员工，应采取不同的面谈策略
3、填写绩效沟通记录表，明确绩效沟通的内容和结果
4、从员工评价评判领导的人员管理能力
5、直线领导必须完成绩效辅导工作
6、员工申诉的处理
学习挑战：对标给定的案例，结合公司的实际，以同学公司为练习案例，讨论出绩效管理制度的提纲，以及主要优化的要点
7、新的绩效管理体系实施需要关注的主要风险点
学习挑战：根据公司的特点，制定绩效系统优化实施的专项计划，风险点，以及应对措施
第三章价值分享：捆绑激励机制
一、激励理论
1、Motivation 什么是激励？
2、关于高效激励
3、如何激励员工，提高企业业绩
4、激励模型：人力资源激励机制的理论依据
5、什么激励因素对员工最重要？
6、薪酬激励的目的
学习挑战：分享下公司实际案例，在实践中如何通过高激励实现高绩效的成功案例或者失败案例？
一、激励策略选择
1、报酬与薪酬的概念
2、内在报酬与外在报酬
3、一般薪酬管理体系的基本原则
学习挑战：结合贵公司的企业文化，绘制关系薪酬矩阵图，跟两个伙伴分享
二、高激励高绩效的实现
1、以战略的眼光看待薪酬
2、薪酬策略的重点是回答需要平衡考虑对内公平性和对外竞争性的问题
3、薪酬策略的四个关键要素
4、选择具有适合的薪酬竞争策略
5、传统的3P薪酬系统模型，强化了为岗位价值付薪
6、岗位价值评估系统七个因素占比
7、如何实现内部公平性
8、内部公平性--以新版的岗位体系做为薪酬设计基础
9、外部竞争性--通过市场薪酬数据分析，明确薪酬市场定位
10、薪酬定位建议
11、匹配绩效系统的激励机制是价值分享的基础
学习挑战：借鉴标杆案例，结合公司实际，设计公司的激励机制
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