【课程背景】

 

　　随着房地产开发竞争的激烈，多家房企合作拿地、共同开发、共享收益，相互关系由过去的竞争演变为竞合已成趋势。经过磨合实践，标杆间的各种合作模式日渐成熟。本课程针对成长型房企项目合作的特殊痛点，帮助他们在合作前选择适合自己的合作企业与团队，降低合作中目标成本突破、收益无法实现等风险。

 

　　许多合作开发是将不同职能模块按条线归属不同的开发企业，企业文化与理念的差异、项目管理目标的不一致，使项目的推进艰难。由于地产开发时间长，市场与政策变化大，加上合作协议不完善、过程监督不足及不同公司的协调困难，很多企业与专业人员感到合作项目管理困难。

 

　　本课程研究合作项目与非合作项目的不同，成长型房企合作的特殊痛点，课程通过讨论、识别、推演成长型房企合作开发项目管理的难点，为身心俱疲的成长型地产企业相关人员指明方向、提供能落地的实战措施。

 

　　【课程收益】

 

　　1、了解合作开发项目的模式与潜在风险

 

　　2、学习标杆管理合作项目风险的经验

 

　　3、制定一个合理严密可行的合作协议

 

　　4、掌握合作项目团队管理与条线协同

 

　　5、掌握合作项目成本高效管理的方法

 

　　6、了解合作项目营销与计划管理难点

 

　　【课程学员】

 

　　地产城市公司总经理、投资总监、项目总监、工程总监、项目工程经理、运营总、设计总、招采总监。EPC总承包企业的设计、工程、成本及项目经理等骨干人员

 

　　【金牌讲师】

 

　　刘老师：

 

　　江苏海洋大学工学学士

 

　　南京大学工商管理硕士（MBA），高级工程师。

 

　　29余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等各种企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。

 

　　刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,亲自管理过的项目面积超过300万平方，在不同性质与规模企业中负责过设计、施工与材料的一线招采与条线管控，因而能从设计、成本、招采与项目总等多个角度对各职能管理分析把控，促使工程（精细化、大穿插、精装修）、成本、招采等职能管理真正交圈、落地。

 

　　他的专长领域包括地产的工程管理、招采合约管理、成本管理等，政府代建管理及项目管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。

 

　　服务企业：

 

　　保利发展、华润置地、招商蛇口、阳光城、新城地产、中梁地产、祥生地产、正荣地产、正商地产、卓越集团（深圳）、方圆集团（广州）、深圳佳兆业、美的地产(川渝区域)、鼎龙集团（文旅地产）、祥源控股（文旅地产）、翼天文旅（文旅地产）、星河地产、明源地产研究院、鲁能集团、广西建工集团、首开集团、石榴集团、高远集团、民生置业、江苏省建设厅、南京丰盛集团、湖北风神新能源、重庆喜地山集团等

 

　　【课程大纲】

 

　　一、合作新常态及常见问题与一般策略

 

　　合作开发新常态及特点

 

　　多方合作开发成主流

 

　　从分块开发到联合开发

 

　　合作开发为何难见多赢

 

　　合作开发五大常见问题

 

　　三观不合难长久

 

　　沟通不良激化矛盾

 

　　贪小利而坏大局

 

　　视协议如儿戏

 

　　对操盘团队能力重视不够

 

　　合作项目问题解决一般策略

 

　　建立合格合作方制度

 

　　良好的协议是前提

 

　　多层高效沟通方式建立

 

　　信任不能代替监管

 

　　团队搭配是关键

 

　　二 、标杆对合作项目风险管理的借鉴

 

　　合同不是万能的，合同只是最后一道防线，对风险的有效管控来自于事前的全面调查研究分析。

 

　　标杆合作项目风险管理原则

 

　　资金总投入比例、付款控制

 

　　项目经营权控制

 

　　财力并表的要求

 

　　收益分配与支付的原则

 

　　企业品牌的管理

 

　　标杆合作项目的主要模式与土地方合作、与资金方合作

 

　　与土地方合作三种类型

 

　　与资金方的合作三种类型（简略）

 

　　与土地方合作的主要风险点（重点）

 

　　标杆对或有负债风险调查的借鉴

 

　　三、合作项目协议重点及落地措施

 

　　无论是甲乙方合作还是不同开发企业的合作，协议或合同是良好合作的基础，许多执行中的扯皮与互相不合作都是协议条款不明确或不可行引起的。

 

　　管控权限的约定

 

　　摘牌权（摘牌方和非摘牌方的考虑）

 

　　并表权（合作目的、并表及操作）

 

　　条线分工及股权（条线搭配、股权占比）

 

　　重大问题的决策

 

　　股东会、董事会、监事会

 

　　合作项目阶段与管控重点

 

　　项目启动阶段4个管控点

 

　　项目运营推进11个关键点

 

　　清算与非常规事项6个重点

 

　　涉及合作核心利益的六大方面约定

 

　　市场下行促销、现金流或利润的优先约定

 

　　融资成本与担保费用约定-一方要融资，其他方不要融资，是否需要前融，怎么处理？

 

　　费用是否包干的考虑-财务费、管理费、营销费

 

　　成本能否包干及争议分摊-材料大幅上涨等

 

　　资金占用及利润分配。一方不能按时投入或向项目公司贷款处理等

 

　　税筹/清算/退出约定

 

　　合作不成的僵局应对约定

 

　　四、合作团队管理/条线协同与冲突解决

 

　　所有合作无论协议多详细，总有意想不到的问题，如何解决？协议是基础，原则性与灵活性相结合。

 

　　成长型房企合作的方式、目标与团队选择

 

　　从代建、财务投资到小股操盘的5种模式

 

　　房企合作四问-是否合作、合作目标、什么企业适合我们、与标杆合作相比会出现哪些特殊问题

 

　　合作方与团队选择的常见误区与解决。操盘团队与合作公司哪个更重要？如何对项目总等关键人员等进行验证，如何判断合作方区域管理层的合作意识与态度？

 

　　各方联合团队的管理要点

 

　　专业能力与角色

 

　　团队建设关键点

 

　　团队管理四阶段

 

　　合作项目问题总体解决思路

 

　　协议是否约定

 

　　约定是否明确

 

　　约定是否合理

 

　　营销大工程分属不同房企的协同

 

　　大工程包括设计、招采、成本与工程职能，许多项目中这些职能由不同合作方主控，有时会形成多方审批或一方审批过慢，影响付款及进度等

 

　　营销是否推新分岐如何解决

 

　　合作房企成本不同意变更或付款？

 

　　合作项目协同考核与暴雷应对

 

　　项目考核与待遇差异问题

 

　　合作企业暴雷问题应对

 

　　五、合作项目关键问题应对-成本管控

 

　　合作项目中成本是个容易出问题的地方，一是过程如果不透明容易造成合作方的猜疑，影响合作；二是许多成本人只有建安成本经验对设计、税筹、营销等成本管控没有方法，以致成本失控；三是成本管理通常站在建安成本角度思考问题，没有站在项目总成本与经营角度考虑成本问题，经常出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。

 

　　合作项目成本管控目标与架构

 

　　合作启动期成本管理四个关键

 

　　目标成本的管控要点

 

　　目标成本测算依据与问题

 

　　如何管理签证等动态成本

 

　　如何做好招采入围与集采

 

　　合作项目高效成本管理的10个方法。情商高于专业，少点套路，多点真诚，从项目经营、总成本最低而是不是局部成本最优发考虑问题。

 

　　成本管理如何树立经营思维

 

　　成本授权清单是底线

 

　　项目启动会与内部交底至关重要

 

　　用好经营会议，顺畅股东逃难

 

　　成本管理中的关键成本

 

　　展示区成本的管理

 

　　地下车库成本管理

 

　　税筹等成本管理

 

　　六、成长型房企合作项目进度管理

 

　　合作项目的进度管理由于不同公司分管不同条线，极易造成相互制约而对项目整体进度造成重大影响，而进度的失控不仅会造成签证变更及索赔的大量增加，还会使项目失去销售的最佳窗口期，从而严重影响经营目标的实现。

 

　　如何进行工程开工前的进度协同

 

　　计划制定的各职能协同

 

　　规划设计的前置管理

 

　　勘探与临设前置管理

 

　　总包及基础招标前置

 

　　报建及政府关系管理

 

　　标杆工程等策划管理

 

　　报建管理如何配合项目进度

 

　　如何保证展示区进度与质量