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【课程背景】
房地产逐渐由"盆满钵满时代"进入了"微利时代"，各大房企对于成本管理的关注和重视提到了更高的高度。
提效、降本、标准化运作是房地产行业里的关键词。成本靠前是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。
成本管理，无论理论还是实践，我们都不陌生；但若谈到房地产成本管理，其现状、问题、难点和突破点在哪里？我们或许就不太清楚了。
以地产目前的行业地位及影响力，我们不仅仅是要做"适者",更要持续突破自身、重塑优势，保持"强者"的地位，化"危"为"机"。要想达到这个目标，需要加强成本控制意识，并要比同行具备更强的成本"严控、优化、敏捷"意识，具备从项目拿地前到项目结算后的成本"全程管控"意识，具备从成本合约职能线转换为各个职能线的成本"全员管控"意识，并采取行之有效的管理动作、控制措施、落地举措。
本次课程通过行业内多家大中型房地产企业的成本管理精髓，深入分析成本管理的经典案例，通过多张专业图表、数据的形象化解读，新的理念、鲜活的案例、实战的方法，讲解房地产企业成本管理之目标成本、合约规划、采招管理、合同管理、动态成本管理，以及供应商资源库、成本数据库管理。
成本管控是一项系统工作，任何岗位上的决策者和执行者都需要认清现状、强化意识，并对公司采取的成本管控措施执行到位，尽一切可能保证项目盈利、挖掘项目价值、重树行业优势！
【课程收益】
1、成本招采管理经验、要点、难点解决的心得分享；行业先进的成本管理理论、方法
2、项目全周期各阶段成本管理痛点及应对措施分析，结合案例进行讲解。在各阶段如何将各职能统一到成本管理中，真正实现“全员”成本管理
3、如何将成本、招采、设计、工程、营销等各职能统一高效全员协同、管理
4、如何建设企业的属地化的基准成本？如何快速、高效打造企业的信息化系统
5、如何有效统筹全员进行公司层面的成本优化
6、掌握数据库需要积累哪些数据，数据如何实际使用
7、即学即用的成本招采管理方法，有效提升成本招采绩效成绩
【课程对象】
1、地产企业董事长、总经理、副总经理、工程总、项目总、成本总
2、中高层管理人员：成本管理经理、（造价）、合同部及各条线经理
3、采购分管领导：招标、采购、成本（造价）经理、主管、造价工程师
4、招标、采购经理、主管、采购工程师
【金牌讲师】
先后担任多家TOP20房企的成本管理总监、成本总经理、副总裁等职位，20多年大型企业中高层管理经历。
曾任万科成本经理、龙湖城市公司造采负责人、融创集团成本中心总监（成本负责人）、华夏幸福商业集团成本招采中心总经理、奥园商业集团成本招采中心总经理、某资源集团副总裁等。
讲师具有非常丰富的一线及集团成本招采管理经验，精于一线疑难问题解决、集团成本体系化建设，有非常全面的实战经验和实操案例，能够针对企业在成本管控管理问题给出有针对性的辅导方案。为企业搭建成本招采管理制度体系、工具体系、信息化系统、标准化体系、成本优化体系、风控体系等；
专项研究投资成本招采管理、成本招采体系建设、系统化成本优化、基准成本体系搭建、成本前置体系管理、成本招采风险管理、战略采购及供应商分级管理、数据库建设、成本信息化建设等。
【课程大纲】
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第1部分
地产成本招采精益协同管理必然性及案例分析
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③方案设计阶段的特、成果关注点及案例分析
④施工图设计阶段的特点、成果关注点及案例分析
⑤深化设计阶段的特点、成果关注点及案例分析
4、如何处理指标调整
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一、房地产成本招采发展趋势分析
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二、成本力是保障企业生存的基本要求（案例分析）
1、详解房地产成本管理体系
2、详解房地产招采管理体系
3、成本招采管理中常见痛点、难点
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三、产品标准化体系建设中的成本、设计协同
1、产品标准化的意义
2、标杆企业标准化成果
3、产品标准化制定过程的成本参与
4、产品标准化的使用
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三、解读：成本招采管理已呈现“丛林化”趋势
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第2部分
与投资部门的协同--投资阶段开始控成本
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四、限额设计管理
1、限额设计是什么
2、限额设计指标的依据是什么
3、限额设计什么时候提
4、限额设计怎么使用
5、限额设计的2种指标形式
案例：1、某项目钢筋含量限额指标
2、某项目批量精装修限额标准
3、某项目售楼处(含建筑、结构、安装、硬装、软装)设计初步方案测算
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一、招拍挂项目投资成本控制要点
1、区域要点及容易出错问题
2、地块属性要点及容易出错问题
3、市场因素要点及容易出错问题
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二、收并购项目投资成本控制要点
1、收并购项目容易犯错的项目定位
2、政策条件是收并购项目的前提
3、已有合约管理要点
①切记只看合同台账②切记不看合同③切记不顾已建
4、合作项目协议及分工如何做
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五、成本前期策划
1、为何要成本前策
①成本与方案、指标、配置等不对匹配
案例：1、项目目标成本高层业态钢筋含量
2、做目标成本时,成本人员未与营销充分沟通
②已经施工无时间进行优化
③施工期间、项目后期大量拆改
2、成本前策包含的3大内容
3、项目经营的七大目标有哪些、如何设定
4、详细解读项目成本策划如何做
①项目产品方案策划
②前期工程成本策划-公建配套
③销售展示成本策划-营销中心、样板间装修标准
④建造成本适配策划
5、专题方案成本策划
①地形、住宅产品布局、人防位置优化
②土方竖向论证、土方平衡策划
③地基处理、基坑支护方案、降水方案策划
④建造体系、窗地比、墙地比分析
⑤公共部位装修指标分析、外立面策划
⑥入户门、防火门、铝合金外窗、电梯选型策划
⑦地下车库停车效率分析、车位平面布置
⑧红线外景观成本分析、泄洪渠成本策划分析
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三、旧改项目投资成本管控要点
1、旧改项目成本逻辑
2、旧改指标确定方式
①整体容积率 ②补偿面积
③融资区建筑面积 ④各业态面积确定
3、旧改项目投资成本测算
①旧改土地成本组成
②旧改土地成本计算
③旧改项目整体成本
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第3部分
与设计部门的协同--成本前置管理
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一、设计各阶段成本管控侧重点
案例：1、低判超估 2、地规研判
3、桩型调整 4、标准突破
5、标准提升 6、赠送溢价
7、精装溢价
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二、目标成本设定中与设计部门的协同
1、各版目标成本测算设计需要提供的资料
2、设计指标的复核与管理
3、各版目标成本中指标的传承关系及管理
①成本敏感度分析及分配方式
②概念设计阶段的特点、成果关注点及案例分析
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⑨红线内大市政（给水、供电、燃气）成本策划分析
⑩项目费用策划分析
6、项目整体风险策划
7、项目针对性成本管控策略
①成本节点铺排 ②过程管控规划 ③策划成果落地
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4、使用基准成本快速进行成本测算的方法
5、基准成本的使用及管理
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二、成本数据库建设及管理
1、成本数据库现状
2、成本数据库需要哪些指标以及指标如何收集
3、成本数据库的数据怎么使用
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第4部分
与招标采购的协同—招标采购管理细节与重点
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三、责任成本
1、什么是责任成本 2、责任成本体系如何搭建
3、责任成本容易易错点 4、责任成本的使用与管理
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一、合约规划与合约界面
1、合约规划的编制
2、合约界面模型的介绍及管理
案例：部分房企公司标准合同界面划分
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四、成本操作系统
1、成本操作系统现状
2、成本操作系统选择
3、成本操作系统模块二次开发
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二、招采过程管理难点及解决方案
1、招标采购前期策划
①招标采购价值 ②招标采购的八大原则
2、招采过程管理要点
①招采计划执行困局 ②招采计划编制要点解析
③招采计划的执行与管理
案例：招标采购流程中各环节对应的主责部门及成果
3、供应商管理体系
①入围标准11个维度 ②特殊供方处理
③QPSETC履约评估表
4、招采中的谈判技巧
5、招标采购经典案例分析
案例：1、技术标准一某项目园区及阳台栏杆工程
2、施工范围一某项目精装修工程
3、施工工期一某项目橱柜工程
4、付款方式一某电梯采购合同
5、计量与计价一外墙保温供货及施工合同
6、合同进场时间
7、质保期与质保服务一某项目已交付
8、临时设施一某A、B、C项目
9、施工机械一某项目示范区总包
10、材料设备供应一某项目墙地砖供货
11、安全文明施工一某项目飞检
12、成品保护一某项目室内木地板工程
13、材料检验要求一某精装修项目交付
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第6部分
风险管理及索赔与反索赔
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一、成本招采风险管理体系
1、建立风险管理体系的意义
2、第三方巡检及专项检查机制
3、风险清单
4、管理红线的设定及管理
5、与审计部门的协同
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二、索赔与反索赔
1、索赔分类及占比
2、如何预防索赔的产生
3、各类索赔应对方法
①抢工、停工索赔
②材料调差索赔
③支付索赔
④清单缺漏项索赔 ⑤结算漏报争议
4、反索赔的途径及方法
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第7部分
全员参与的系统化成本优化方法
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一、成本优化的前提
1、为什么要成本优化
2、成本优化的原则
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第5部分
成本招采管理工具
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二、成本优化系统方法
1、确定优化范围 2、梳理优化举措
3、形成优化计划 4、签订优化军令状
5、过程优化跟踪 6、总结经验案例
7、优化固化及推广
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一、基准成本体系如何搭建
1、基准成本是什么，为什么企业开始做基准成本
2、基准成本编制的两种途径、方法
3、详细介绍基准成本的内容
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现场沟通交流与问题解答
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《2024房地产成本招采精益化管理-成本招采体系建设、执行落地及实操方法》
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