【课程背景】
房地产企业来自企业内、外部双重压力：一方面是政府的宏观调控，房企必须改变经营模式，从“土地增值”走向“运营增值”；另一方面是房企自身规模经营的要求。中国房地产行业经过20多年的发展，特别是近10年的快速发展，已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市、多项目、区域化开发，越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。企业要实现规模经营，必须通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。
在房地产开发进入快周转时代，房地产企业该如何管理好项目启动阶段的决策，方不致于拖累进度？我们是否仍是“以方案代替定位”做决策？项目是否还因为决策多变导致开发进度一拖再拖？
在项目启动阶段是否还“一地鸡毛”--拓展团队是否把土地隐含风险清晰地向开发团队交底？开发团队该启动哪些工作？定位和概念设计是延续拓展时的成果还是该重头来过？该如何进行团队统筹分工？
项目启动阶段是否重视对开发风险的预防，通过计划管理为后续排雷？
标杆房企的项目为什么能做到又快又好？它们的启动会管理机制起了哪些作用？是如何起作用的？
在“住宅项目快速开发、商业项目快速抢占资源”的大背景下，拿地后以有序的管理启动项目，通过“决策前置、专业统筹、预判风险”的“项目启动会管理机制”来提升项目开发的效率、有序性和品质，成为众多房地产企业运营管理体系建设的关注点！
【学员对象】
房地产企业董事长、总经理、副总经理、高层管理团队、项目发展总监、运营总监、战略、企管、人力。
【金牌导师】
谢老师：房地产战略计划运营专家、中海/世茂/华润/复地/中铁/华侨城常年顾问
中国房地产十大杰出顾问，清华大学、北京大学、上海交大、中山大学、武汉大学、重庆大学等高校房地产总裁班客座教授，多家知名地产企业战略顾问。
22年企业管理实战经验，12年管理咨询经验，房地产战略规划及组织管控模式专家，精通房地产商业模式，如住宅地产、商业地产、旅游地产、产业地产等。
曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、金地集团、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、首创置业、中铁置业、融科智地、上实地产、北辰置地、北京城建、北科建集团、中房集团、农工商地产、华侨城地产、港中旅地产等400多家公司。
呙老师：房地产企业计划运营管理实战专家
清华大学特聘讲师、9年房地产管理咨询经验、曾任万科集团总部企划高级经理、曾任某大型房地产管理咨询机构高级项目经理、首席研究员、曾任某知名房地产软件机构首席咨询顾问。
对房地产经营计划的分解、项目计划制定、会议决策管理、阶段性成果管理及信息报备体系有深入的研究及丰富的咨询实战经验。
咨询经验（部分）：
北京城建开发战略规划/组织管控/流程体系设计项目（国企）
首创置业组织管控/流程优化设计项目（知名地产百强企业，国企）
中建地产战略梳理项目（大型知名房企，央企）
复地集团战略梳理/组织管控/流程优化设计（知名地产百强，民企）
中房集团组织管控/流程/绩效体系设计（知名央企）
青岛海尔地产计划运营体系设计项目
【课程大纲】
第一天
1.房地产项目启动会管理机制的必要性
从几个典型案例看项目启动阶段决策滞后、专业统筹不力、风险预判不足等导致的危害
2.龙湖两阶段的“项目启动会”管理机制解析
2.1龙湖项目启动会的目的、管理原则
2.2项目启动会第一阶段：重在“产品定位”
如何做好拓展交底、周边环境和配套调研
如何通过“客户定位-产品定位-营销策略”实现产品溢价
如何在启动阶段做示范区策划
如何制定《项目一、二级计划（启动版）》
如何在启动阶段进行风险预防策划
2.3项目启动会第二阶段：重在“技术决策”
从景观管理方案看：龙湖的景观价值挖掘、硬景面积控制、软硬景材料选择标准
从工程管控方案看：重难点及解决措施、交房管控点、质量管控点
基于过往经验、客户敏感点做成本管控方案：目标成本-合约规划（启动版）、建造标准
产品配套（强弱电、给排水、消防、燃气、物业用房等）方案：设置原则、基本参数、风险点
3.其它标杆房企“项目启动会”管理机制介绍
万科、万达、沿海的项目启动会介绍
不同企业启动会的异同点对比分析
4.对中小房地产企业建立“项目启动会”管理机制的建议
最后研讨，分享，提问
第二天
1.“高周转”时代下的房地产计划运营管理范畴和作用概述
房地产计划运营管理该如何支持“产品增值”和“运营增值”
从万科龙湖万达等标杆以及中小房企的正反面案例看计划运营管理的三个核心：“管项目进度”、“管项目决策”、“管企业经营”
2. 计划运营管理--“管项目进度”
2.1工具设计篇：
2.1.1项目一级计划管理：把控项目收益
2.1.2项目二级计划管理：设定项目进度管理基线，把控项目全局
2.1.3项目三级/专项计划管理：实现任务协同
2.1.4部门月度计划：承接项目计划落地执行
2.2实际管理（PDCA）篇：
P环节：项目分级计划编制原则和方法
D、C环节：项目计划的动态管理要点
A环节：项目计划的评估和考核要点
2.3组织管控篇：
2.2.1职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权
2.2.2矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权
3. 计划运营管理--“管项目决策”
3.1项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”
案例：龙湖项目启动会解析
3.2项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果-会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控
3.3项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧
4. 计划运营管理--“管企业经营”
4.1房地产企业如何进行“管1（年）调2（年）预3（年）”的企业年度经营计划管理
4.2 职能管理类计划管理要点
结束语：计划运营管理体系构建要点和实践体会
《标杆房企（龙湖、万科、万达）项目启动会机制解析与计划运营管理》
服务流程：
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