【课程收益】
1.学习房地产计划运营管理与绩效管理体系构建的思路和方法；
2.借鉴标杆房企卓越的运营管理与绩效管理实践经验；
3.掌握不同发展阶段计划运营管理与绩效管理的特点及实施要点。
【学员对象】
总裁、分管副总、企管运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人
【金牌导师】
呙老师
9年房地产管理咨询经验
曾任万科集团总部企划高级经理
曾任某大型房地产管理咨询机构高级项目经理、首席研究员
曾任某知名房地产软件机构首席咨询顾问
对房地产经营计划的分解、项目计划制定、会议决策管理、阶段性成果管理及信息报备体系有深入的研究及丰富的咨询实战经验
咨询经验（部分）：
首创置业组织管控/流程优化设计项目（知名地产百强企业，国企）
中建地产战略梳理项目（大型知名房企，央企）
复地集团战略梳理/组织管控/流程优化设计项目（知名地产百强，民企）
中房集团组织管控/流程/绩效体系设计项目（知名央企）
深圳桃源居实业组织管控/业务流程/管理控制体系设计项目（本土实力民企）
北京长青地产计划运营及资金计划管理体系设计项目（本土实力民企）
青岛海尔地产计划运营体系设计项目（海尔集团下属地产板块）
海南长信地产战略梳理/组织管控/流程优化设计项目（本土实力民企）
安徽金大地集团计划运营/绩效管理体系设计项目（本土实力民企）
浙江建工地产计划运营/绩效管理体系设计项目（本土实力民企）
济南高新地产计划/成本/招采体系设计项目（国企）
青岛中冶置业计划/成本/招采体系设计项目（央企）
烟台祥隆集团战略梳理/组织管控/流程/计划运营/绩效体系设计项目（本土实力民企）
广东和天下集团组织管控/流程优化设计（本土实力民企）
桂林彰泰集团项目启动会管理机制设计与实施指导（当地龙头企业）
江老师
资深房地产管理咨询专家
清华大学特聘讲师、清华大学房地产总裁班客座教授、理事成员
曾任某百强房企高级副总裁，分管投资、战略企管、人力资源和企业文化
13年房地产企业管理和咨询实战经验
27年大型企业、政府机构、高校教育行政管理经验
咨询经验（部分）：
上海保集集团战略梳理/组织管控/绩效/薪酬/企业文化/产品线规划与产品标准化体系设计项目
上海和融投资集团管控/流程/绩效体系设计项目
宁夏中房集团组织管控/业务流程/管理控制体系设计项目
西安天朗地产集团战略规划/组织管控/业务流程/绩效体系设计项目
四川宏义集团组织管控/流程优化/绩效体系设计项目
青岛恩马地产战略/组织管控/业务流程/绩效/薪酬/能力素质模型体系设计项目
重庆天景置业有限公司战略规划/管控模式/组织机构设计/目标计划管理/业务流程/物业管理/人力资源管理/企业文化建设项目
新疆一龙投资集团组织管控/业务流程/绩效管理/能力素质模型体系设计项目
四川和顺集团组织管控/运营管理/人力资源管理体系设计项目
云南子元集团组织管控/流程/人力资源管理体系设计项目
【课程大纲】
第一天：房地产计划运营管理（呙老师主讲）
一．组织和资源保障篇
2.1从“组织架构设计和资源保障”视角，制定运营职能需要思考的3类关键问题
2.2三类房地产企业（同城少项目、同城多项目异地少项目、多区域布局）的运营职能制定的4个关键要素：业务管理重点、核心职能、架构和部门设置、资源保障
案例：HTX在4个项目时设置运营职能的考虑（从“战略和业务需求、项目管控模式、决策层管理方式、项目团队和业务部门配合、人员素质”等方面）
案例：异地扩张初期的SC总部和一线运营架构和职能设置的利弊
案例：总部管理与一线操作分离情况下，HRZD、ZS、FD总部运架构和职能特点
2.3计划运营4大职能、3大阶段的一般规律
二．管理体系篇
2.1项目经营计划管理：通过“项目策划”把控项目收益和现金流的三大管理要点：
2.1.1.实现“业务战略--管理策略”一致性的“土地投资、产品开发、持有资产、融资”4大环节的管理闭环
案例：LG“高周转、中利润”模式下4大环节的管理闭环和8个实施举措
2.1.2.明确的项目开发策；
案例：SC集团的3类项目的开发原则策略
2.1.3.项目策划：两类核心成果项目经营开发计划、一个管理支撑机制（项目启动会）
案例：ZT运营部门试点项目启动会策划项目的4点收获
2.2项目一二级计划管理：承接项目收益和现金流管理要求，把控项目进度
2.2.1.4个企业发展阶段的计划管理责任人判断原则
2.2.2.模板的节点颗粒选取3原则和8个开发阶段的主要内容
2.2.3.计划的编制方法和原则
案例：LH的计划编制要求和具体项目计划
2.2.4.计划编制的5个重要时间段
2.3项目三级/专项计划管理：实现任务协同，保障项目进度
2.3.1.项目三级计划的4个主要类型和编制时机的4点考虑
案例：WD通过专项计划管理应对项目突发事件的5个重要动作
2.4年度计划和部门月度计划管理
2.4.1.年度计划编制的3个要点和两上两下流程
案例：BY项目年度经营开发原则
案例：VK的三位一体项目年度经营开发计划模板 VS 适合小型企业的项目年度经营开发计划模板
案例：基于业务需求、聚焦战略落地、构建竞争优势的上海VK职能提升计划
案例：JDD实用的年度计划（思路适合小型企业）
2.4.2.部门月度计划管理的3个要点
2.5运营动态过程管理：解决问题保证业务顺利执行
2.5.1.要点1：计划执行监控的关键--信息通畅、压力传导
案例：从北京VK的运营监控看运营管理中的“信息集成、把握关键路径、有效预警协调、自上而下传递压力”
2.5.2.要点2：周期性运营会议--会前准备、会中议程、会后跟踪三步曲
案例：从某国有企业的运营会议改进看运营例会管理要点
案例：从三份会议纪对比看运营会会议纪要三要素
2.5.3.要点3：项目阶段性决策会议--会议策划的3个原则和会议召开的三步曲
2.6计划的考核和激励：正确评估，保证可持续发展--计划管理的刚性和绩效激励的柔性
案例：某企业直接将进度完成和罚款挂钩的利与弊
案例：VK如何设置合理的完成标准激励“赶进度”、如何通过项目奖金激励实现“利出一孔，利出一孔”
三．实施执行篇
3.1理念先行：计划管理的两个观念误区
案例：从WD总图报批计划节点看“计划是对不确定性的动态管理”理念
3.2资源保障
案例：XH集团对城市公司决策层在运营管理担负的职责、以及运营专员的职责和素质要求
3.3分步实施：4个要点（项目的适合性，“计划、会议、信息”3类的切入点）
潍坊YTE计划运营体系建设实践
第二天：房地产企业绩效管理（江老师主讲）
1．绩效管理概述
1.1从一个故事看绩效管理与激励机制
1.2绩效管理与传统的绩效考核的区别
1.3房地产绩效管理的特点
1.4绩效管理的误区
1.5常用的几种考核方法介绍
2．房地产绩效管理与战略及流程的关系
2.1房地产战略目标体系
案例：万科对区域公司的考核体系――平衡记分卡体系
2.2管控模式、权责体系和绩效管理的关系
2.3 基于流程的绩效管理体系
2.4计划考核的基础――计划管理体系
案例：万科三级计划管理体系
2.5 KPI考核的基础――管理的系统性
案例：全成本管理体系――如何分解建立成本责任考核体系
3．房地产考核方法介绍
3.1房地产项目公司考核或区域公司考核
案例：某标杆房企项目公司考核体系
3.2项目考核
案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法
3.3部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核
案例：某房企KPI考核体系
案例：某房企计划目标考核体系
3.4如何分解建立成本责任考核体系
3.5如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门（业务部门）、弱相关部门（后勤部门）】
3.6如何设计定性指标评估标准
3.7岗位考核
3.8如何设计岗位业绩考核指标
3.9如何设计能力态度考核指标
4．房地产考核整体方案的设计
4.1考核的基本原则/对象/考核权限
4.2考核内容
4.3考核周期
4.4绩效管理的流程
4.5绩效结果计算与等级评定
4.6薪酬挂钩
4.7考核结果的其它应用
5．绩效管理沟通技巧
5.1 沟通部门的工作重点
5.2 与员工达成一致
5.3 沟通前的准备
5.4 准备指南
5.5 会谈的步骤
5.6 沟通的过程
5.7 有效沟通的原则
5.8 会谈的技能
5.9 沟通过程体语忌讳
5.10言词对沟通的影响
案例：没有沟通就没有绩效，擅用沟通技巧达成卓越绩效！
6．如何培植正确的绩效文化
6.1绩效考核体系不能解决的问题---文化与沟通
6.2树立正确的绩效文化
6.3从员工深层次的需求看如何正确的梳理绩效文化
6.4沟通在绩效管理中的重要性
6.5绩效管理如何融入日常的管理工作
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