【课程收益】
什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？
为什么说首先是“计划没有计划快”，而不是“计划没有变化快”？
从运营管理的角度，如何结合“营改增”新政策测算现金流？
项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？
如何确保计划的达成率？
如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
从运营管理的角度，如何管控好乙方单位实现共赢？
从运营管理的角度，如何做好一个项目年度经营计划？
从运营管理的角度，如何做好会议和沟通管理？
从运营管理的角度，如何做好相匹配的绩效考核方案？
【金牌讲师】
李老师：
西南交大工民建专业、资深房地产企业咨询管理顾问、曾任某知名房地产企业运营总监；实战讲师，房地产计划运营管理专家。
中国房地产“先算后画”理论倡导者；
曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理，国内知名咨询机构合伙人。
多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益。
【课程对象】
1、董事长、总经理、运营管理部总监、运营部经理、项目总经理
2、计划运营主管、人力资源相关负责人
【课程大纲】
第一部分：什么是运营管理？
1、什么是运营管理？什么样的人谁才能陪得称呼自己是做运营管理的？
2、运营管理管什么？
演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标
3、什么是投资项目的项目运营管理？
4、什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？
5、什么是计划运营管理？
6、什么是成本、设计、采购等运营管理？
第二部分：从房地产价值链看运营管控的缺失，从“开项目”到“做企业”
1、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
2、先给你的企业做一个“体检”吧？
→ 战略布局能力评估；
→ 土地获取能力评估；
→ 政府公关能力评估；
→ 金融机构融资能力评估；
→ 产品研究与创新能力评估；
→ 市场研究与定位能力评估；
→ 合作伙伴满意度评估；
→ 成本管控能力评估；
→ 风险控制能力评估；
→ 品牌知名度评估；
→ 员工满意度评估；
→ 内部协同（内耗）情况评估；
→ 客户满意度评估；
→ 产品质量评估；
→ 内部高级职称人才评估；
→ 信息系统应用水平评估；
3、在了解自身的基础上进行SWOT分析；
4、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估；
5、竞争态势评估；
演练：计算出贵公司的竞争力分数
6、企业战略地图绘制方法；
案例:X、D、H三家公司战略地图演练
1、企业BSC平衡计分卡编制方法；
案例:X、D、H三家公司BSC指标演练
2、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
案例:某BSC指标演练
第三部分：如何解决计划没有计划快？
1、如何快速取得合理、科学的目标成本？
案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例
2、如何测算现金流是否满足需求？
→ 合约规划的定义与作用
→ 如何分解科学、合理的合约规划？
→ 营改增后，为何要实现“价税分离”？如何操作？
案例：行业合约规划模板介绍
2、如何评估乙方单位能否满足需求？
→ 供应商的甄选标准该如何界定？
→ Y供方管理考察评估优化案例-施工方、服务方、分包方、材料设备
→ 行业两种常见的履约评估模式介绍
案例：Y企履约评估如何借鉴？
3、如何评估与盘点人力资源？
5、项目如何划分合理的分期？如何制定科学、合理的销售目标？
6、如何确保产、销匹配？
演练：某项目每年的销售目标与开发目标的计算
第四部分：如何降低计划没有变化快？
1、年度经营计划编制原理与案例；
2、为什么说计划没有变化快？
3、里程碑一级计划：管“经营”
→ 里程碑节点梳理方法与依据
演练：里程碑节点计划制定方法
4、二级计划：管“全局”
→ 二级计划的梳理方法与依据
演练：给模板中的二级计划找出不足
5、三级计划：管“执行”
→ 三级计划的梳理方法与依据
演练：给模板中的三级计划找出不足
6、部门计划：管“协同”
→ 部门月度计划的编制方法与技巧
7、如何解决各部门的协同问题？
第五部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
1、计划预警降低与缩短工期的方法及运营部门角色的发挥；
2、首小时产值监督机制；
3、计划预警的各种方法探讨；
4、计划延误后如何追赶最省成本？
第六部分：房企如何构建自己的会议管理机制？
1、会议卡片的使用方法；
2、会议简报与模板的使用方法；
3、会议点检表的使用方法；
4、项目启动会议的作用与构建方法；
5、行政人力资源季度运营会议的作用与构建方法；
6、半年度/年度总结会总裁的报告如何做？
7、营销会议体系的构建方法；
8、成本、采购会议体系的构建方法；
9、战略会议体系的构建方法；
案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的？
第七部分：运营与绩效机制如何匹配？
1、各部门绩效指标如何与运营相结合？
2、计划考核的星级标准该如何划分？
3、行为态度考核指标从哪里来？
4、《项目目标责任书》考核指标是从哪里来的？
5、项目节点奖设置方法与案例。
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服务流程：
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《房企经营决策与计划运营管理落地实务》
