【课程背景】

 

　　中国房地产行业管理尚属于起步阶段，企业内部出现运营管理不足、企业战略发展不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足、考核缺失等问题严重困扰着企业的健康发展。在“胜者为王”的竞争格局下，不少房地产企业早期学万科、中期学龙湖、目前学万达，学来学去，发现自己还是自己，在长期摸索与实践中走了不少弯路，但是又不得不学习和借鉴行业的经验与方法。于是我们时常看到：

 

　　1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；

 

　　2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！

 

　　3、运营管理部门极其容易“边缘化”？

 

　　4、运营管理部门除了做一点统计工作，一天八小时工作很多不饱和；

 

　　5、运营管理，何去何从？

 

　　…………

 

　　鉴于此，中国房训网精心打造为期七天的国内最成体系的运营特训课程，让你掌握一个公司如何成立一个运营管理部门，人员该如何配置，面对企业运营管理、跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，怎样实现企业规模经营、高效的运营管理、最大限度的整合资源、提高项目附加值和利润率、实现企业有质量的增长，如何发挥神经中枢的作用……

 

　　【课程特色】

 

　　1、新：知识点新颖，用案例新颖，都是讲师多年咨询积累的经验；

 

　　2、难：挑战（计划）运营管理最困难问题，部分知识理解困难；

 

　　3、全：课程成体系，绝非就一家房地产企业而言，而是博采众长；

 

　　4、实：太多的表单、模板直接拿来就可以使用。

 

　　【课程收益】

 

　　1、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？

 

　　2、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？

 

　　3、从运营管理的角度，如何辅助企业真正做好项目定位？

 

　　4、从运营管理的角度，如何辅助企业让一个项目收益最大化？

 

　　5、如何快速测算一个项目的方案前成本和收益？

 

　　6、从运营管理的角度，如何辅助企业营改增如何巧妙应对？

 

　　7、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？

 

　　8、如何确保计划的达成率？

 

　　9、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？

 

　　10、从运营管理的角度，如何管控好乙方单位实现共赢？

 

　　11、从运营管理的角度，如何做好一个项目年度经营计划？

 

　　12、从运营管理的角度，如何做好会议和沟通管理？

 

　　13、从运营管理的角度，如何提升企业的流程效率？

 

　　14、从运营管理的角度，如何合理的授权与集权？

 

　　15、从运营管理的角度，如何做好相匹配的、简易可行的绩效考核方案？

 

　　16、什么是BPR？运营如何做好BPR？

 

　　17、运营如何为公司提效？

 

　　18、运营有前途？前途在哪里？为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢？

 

　　【课程对象】

 

　　董事长、总经理、运营管理部总监、招投采购部总监、项目总经理

 

　　【金牌讲师】

 

　　李老师：

 

　　中国房地产“先算后画”理论倡导者；

 

　　《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者，截至目前无人超越；

 

　　曾任职国内一线房地产集团，担任集团中高层领导13余年，全面负责集团的运营管理，成本管理，项目管控等事务。李老师擅长：房地产企业战略管控；房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。多年的项目咨询与培训生涯积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。

 

　　【课程大纲】

【第一天】

第一部分：什么是运营管理？ 1、 什么是运营管理？什么样的人谁才能陪得称呼自己是做运营管理的？ 2、 运营管理管什么？ 演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标 演练:利润率、IRR、ROE、周转率等指标 3、 什么是投资项目的项目运营管理？ 4、 什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？ 5、 什么是计划运营管理？ 6、 什么是成本、设计、采购等运营管理？ 7、 为什么没有“大运营”与“小运营”的说法？   第二部分：运营职责：公司整体能力提升，从“开项目”到“做企业” 1、 现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？ 2、 先给你的企业做一个“体检”吧？ →战略布局能力评估； →土地获取能力评估； →政府公关能力评估； 案例：A政府公关能力评价 →金融机构融资能力评估； →产品研究与创新能力评估； →市场研究与定位能力评估； →合作伙伴满意度评估； 案例：D合作伙伴满意度调查问卷展示 →成本管控能力评估； →风险控制能力评估； 案例：W“毒地板”事件 →品牌知名度评估； →员工满意度评估； 案例：C常见两种员工满意度调研方法 →内部协同（内耗）情况评估； 案例：M/S内部协同协同满意度调研问卷 →客户满意度评估； 案例：Y客户满意度调研问卷表 →内部高级职称人才评估； →信息系统应用水平评估； 3、在了解自身的基础上进行SWOT分析； 4、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估； 5、竞争态势评估； 演练：计算出贵公司的竞争力分数 8、 企业战略地图绘制方法； 演练：战略地图绘制方法 9、 企业BSC平衡计分卡编制方法； 演练：BSC平衡计分卡编制方法 案例：X/D“川岛芳子”计划模板介绍 10、        企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业” 演练：战略计划编制方法

【第二天】

第三部分：运营管理与方案阶段测算把控 1、 项目策划与税务筹划之间的关系 →增值税计税方法简介 案例：H增值税测算 → “营改增”背后不为人知的秘密 2、 什么是“先算后画”，为什么要“先算后画”？ 3、 方案阶段能否出目标成本？ 4、 如何快速取得合理、科学的目标成本？ 案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例 沙盘模拟：项目目标成本与利润、收益的先算后画“沙盘演练”   第四部分：运营管理之项目分期与预算控制 1、 项目如何划分合理的分期？ 案例：S项目分期划分标准 2、 如何制定科学、合理的销售目标 3、 如何确保产、销匹配？ 演练：某项目每年的销售目标与开发目标的计算   第五部分：运营之现金流测算，解决计划没有计划快第一步 1、 让运营管理人员懂得目标成本的测算方法 →人、材、机、企、利、规 →分、措、其、规、税 2、 合约规划的定义与作用 3、 如何分解科学、合理的合约规划？ 案例：B、D合约规划模板介绍 4、 营改增后，为何要实现“价税分离”？ 案例：R行业合约规划模板介绍 5、 合约规划分解方法演练 6、 房地产企业“暴利”从哪里来？ 7、 如何分解营销推广费用的合约规划？ 如何实现营销推广费用的“总额刚性、按月控制”？ 案例：Y营销费用测算与控制方法 8、 财务费用的预算与演练； 9、 管理费用的预算与演练； 10、     如何自己动手做好投资测算&动态利润监控？ 11、     如何自己掌控好“垫支”与“融资”？

【第三天】

第六部分：运营与供应商管理，解决计划没有计划快的第二步 1、 供应商的甄选标准该如何界定？ 案例:N/Y供方管理考察评估优化案例—施工方、服务方、分包方、材料设备 2、 行业两种常见的履约评估模式介绍 案例：Y企履约评估如何借鉴？   第七部分：运营与人力资源测算，解决计划没有计划快的第三步 1、 行业标准人力资源配置； 2、 如何测算人力编制； 3、 如何协助人力资源部门绘制组织架构； 案例：D公司组织架构介绍   第八部分：项目开发计划编制方法与原理，解决计划没有变化快 1、 年度经营计划编制原理与案例； 案例：X企年度经营计划模板解析 2、 为什么说计划没有变化快？ 3、 教你如何从运营的角度了解工程 →什么是基坑降水？工期大概多久？ →什么是土方工程？工期大概多久？ →什么是桩基工程？预制桩与灌注桩有哪些区别？工期大概多久？ →什么是基坑支护？什么是地下连续墙？什么是排桩支护？什么是混凝土护坡工程？工期大概多久？ →各种混凝土养护周期是多久？ →什么是模板？拆模时间一定按照行业规定吗？ →什么是防水？ →门窗工程怎么做？ →什么是幕墙工程？大概工期是多久？ →如何组织项目模拟内部验收交房？ 4、里程碑计划：管“经营” →里程碑节点梳理方法与依据 案例：L、J里程碑节点介绍 演练：里程碑节点计划制定方法 5、二级计划：管“全局” →二级计划的梳理方法与依据 演练：给模板中的二级计划找出不足

【第四天】

6、三级计划：管“执行” →三级计划的梳理方法与依据 演练：给模板中的三级计划找出不足 7、工期与人、材、机的投入关系 演练：挖掘机械的投入计算   第九部分：如何解决部门间协同的“老大难问题”？ 1、部门月度计划要改善！ →项目开发一二三级计划主责； →项目开发一二三级计划协助； →战略计划（管理提升专项计划）主责； →部门重要工作； →领导交办重要工作； →互提计划的实现路径。 误区！ 1.1.部门月度计划权重，每个月都要“摸脑袋”，如何摆脱这种痛苦？ 1.2.每个员工每个月最多允许多少项工作？ 1.3.权重低于5%是否作为一般工作项? 1.4.为什么每个人评分最高是100分？不觉得奇怪吗? 2、运营管理部工作预警如何由被动变主动？ 演练：计划专员能力的发挥 3、阶段性成果管理制度与流程如何做？ 案例：L/Z阶段性成果管理方法解析

【第五天】

第十部分：如何解决沟通与决策的问题-----会议管理体系的建立 案例：L、W地产会议管理体系 1、 会议卡片的使用方法； 2、 会议组织工作的点检表CHECKLIST应用； 3、 会议室宣传标语的制作与悬挂方法； 4、 项目启动会的作用于模板梳理案例 案例：D企项目启动会模板解析 →项目成功标尺与项目总经理的承诺； →规划设计的要领：“先算后画”方法的应用； →立面的选材应用； →体型系数的控制； →成本的预控指标； →地下停车库成本控制； →地下停车库柱网极限与最佳尺寸的控制（住宅与商业） →“放射式供电”与“树干式供电”的比选； →营销推广费用的预控，如何做到“总额刚性、按月控制”? →微信公众号推广的预控，微信过了吸粉年代，如何做到3小时快速吸粉30万？花费多少？ 案例：Y项目创造的奇迹 →安全文明施工预控与案例 5、 季度动态成本总结与后评估会议体系构建与案例； 案例：X企业模板解析 6、 季度人力资源回顾会议体系构建与案例 案例：X企业模板解析 7、 季度财务总结会的体系构建与案例 案例：Z企业模板解析 →公司偿债能力/营运能力/存货周转率/发展能力分析； →公司与竞争对手比数据表达； →公司与历史数据比的表达； →财务分析总体结论 8、 季度战略管理回顾与展望会议体系构建方法； 案例：X企业模板解析 9、 季度营销回顾会议体系的构建方法； 案例：Z企业模板解析 10、成本总结与后评估会议构建方法与案例； 案例：Z企业模板解析 11、项目总结与后评估会议构建方法与案例。 案例：S模板解析 →项目整体综述 →开发专业项目后评估  →研发专业项目后评估  →工程管理项目后评估  →销售专业项目后评估  →合约专业项目后评估 →成本专业项目后评估  →审计专业项目后评估  →财务专业项目后评估  →人力行政专业项目后评估  →物业管理项目后评估

【第六天】

第十一部分：如何设置科学合理的绩效考核机制，辅助运营工作由被动变主动 1、项目目标责任书，如何制定才能科学？ 案例：X企业项目目标责任书的“得”与“失” 2、各部门月（季）度考核维度该如何设置？ →成本管理部绩效设置维度剖析 →设计管理部绩效设置维度剖析 →采购管理部绩效设置维度剖析 →造价管理部绩效设置维度剖析 →客户服务部绩效设置维度剖析 →工程管理部绩效设置维度剖析 →营销管理部绩效设置维度剖析 案例：行业部分常见绩效指标设置的误区 3、项目节点奖如何设置？ 3.1.里程碑节点型； 案例：Z企业项目节点奖方法 3.2.快周转型； 案例：H企业项目节点奖方法 3.3.高品质、高溢价型； 案例：Y企业项目节点奖方法 3.4.“3 in 1”型； 4、项目节点奖该如何分配，如何保障公正与公平？ 案例：B项目节点奖解析 5、计划工作的星级标准该如何设置？ →计划达成率90%，发90%奖金，合理吗？ →如何保障相对公正公平？ 5.1.星级标准划分的“管理漏斗”法则； 5.2.一二三级计划星级标准划分标准 案例：X企业计划星级划分标准 5.3.计划权重，让你不用再“拍脑袋” 5.4.颠覆思维，原来达成率是这样的！ 5.5.“强排序”的方法应用 案例：X强排序的方法剖析 6、行为态度指标考核该如何设置？ →为什么大多数公司行为态度考核指标在“喊口号”？ →为什么大多数公司的行为态度指标是错误的？ →为什么行为态度考核指标很难量化？如何量化？ 案例：X行为考核误区与优化方法   第十二部分：运营管控组织该如何搭建？ 1、贵公司该选择什么样的组织管控模式？ 2、项目该选择什么样的管控模式？ 案例：龙湖、万科、华润等组织管控模式解析 3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？ 4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？ 5、运营管理组织该如何搭建？ 6、运营总监岗位职责与素质模型要求； 7、计划专员岗位职责与素质模型要求； 8、大型房地产企业运营总监需要了解/掌握/熟悉哪些知识结构？ 带您逐一剖析、逐个教导，直到了解…   第十三部分：运营与流程再造、效能提升 1、什么是流程BPR再造？别总挂在嘴边! 2、如何衡量流程的效率？ →为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？ 3、流程权责梳理方法 →管“钱”如何划分权责； 案例：X权责划分方法 →管“事”如何划分权责； →管“人”如何划分权责； →如何梳理与制作自己公司的权责分工表？ 4、流程表单梳理方法 案例：J企业100张表单优化前后对比分析 5、流程时限梳理方法 案例：A流程再造前后效率对比分析 总论：一家房地产企业（计划）运营管理部，该做哪些工作？

【第七天】

《运营管理结业沙龙+游玩》