【课程背景】
房地产业将进入“后高周转时代”，企业将面临“去政策红利、去存量、去杠杆”的三大压力，在此背景下有质量的增长将逐步取代过去单纯的规模化增长。如何有效平衡“住宅与商业”、“速度和利润”、“资本与资产”三者之间关系，将直接决定在未来越来越激烈的同业竞争中，谁将能够走得更好、更稳健。本次特邀著名地产研究专家，现场分享为中海、金地、世茂、富力、复地等800余家房地产研究精髓及系统总结提炼了房地产企业快速开发与运营的管理思想及操作方法与各个阶段的快速开发节点管控。
【课程收益】
1、如何进行有效的市场定位和客户细分？
2、如何根据客户的产品价值敏感点进行产品策划？
3、如何集中式整合营销，让产品信息精准传递到位？
4、客户体验管理如何实施和落地？
【学员对象】
1、房地产企业总裁、总经理、副总经理、总裁办
2、运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营部
3、开发部、工程部、客服部、营销策划部等
【王牌导师】
赵老师：中国房地产权威研究专家，原恒大集团项目开发负责人，龙湖集团项目负责人，汉锐世纪独家讲师，清华大学、北京大学房地产总裁班客座教授；多年从事房地产政策研究、快速开发与战略规划、拿地研究、产品设计、工程施工阶段的快速开发、营销策划与快速销售、高效组织管控模式、流程管理、快速开发各个节点管控和知识管理、人力资源高效管理项目研究，其专业水平及丰富的实战经验获得业内的普遍赞赏，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括恒大的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系等；
研究的众多企业项目：万科集团、恒大集团、龙湖集团、保利集团、万达集团、珠江地产、卓越集团、世茂集团、中海地产、上实地产、复地集团、中房集团、北辰置地、新世界地产、城建地产、紫薇地产、天朗地产、银城地产、鑫远集团、宏宇集团、金基置业、绿都置业、维邦地产、建邺集团、荣新集团、鼎业集团、民生、重庆天景、重庆力扬、未来地产、金大陆集团等800余家。
【课程大纲】
一、房地产项目要实现快速开发的整体环境分析与决策
1．目前国内房地产行业的整体形势
2. 现阶段房地产行业的政策导向
3. 一二线城市化和三四线城市的快速开发机会分析
4.未来5年国内房地产发展的方向
5.中小规模房企未来5年的战略定位和快速开发策略
二、房地产项目各板块实现快速开发的策略解剖
1.投资拿地板块的策略
(1)土地投资的区域选择
(2)不同区域的拿地标准分析（经济性和技术性等方面）
(3)土地拓展成功和失败的案例剖析
案例：龙湖的投资战略和“三线”原则
恒大获取地块的“铁律”
2.总图设计和单体设计策略
（1）设计工作前置化
（2）设计创新与标准化设计
（3）对规划、建委的设计要求尺度的精准把握
（4）设计人员的综合素质
案例：龙湖天街系列与恒大名都、绿洲、天下系列对比
工程施工阶段的快速开发策略
（1）“合理抢跑”和政府职能部门的提前介入运用
（2）与总包、分包单位、材料商的谈判与协调策略
（3）施工过程综合监督的策略
（4）合并报建流程、快速出证的技巧
案例：龙湖、恒大工程现场管理图片对比分析
销售阶段的快速促销策略
（1）营销策划管理和品牌管理模式
（2）开盘前重点营销策划及准备工作（结合某项目案例）
(3)广告的投放及媒体策划
(4)不同阶段客户敏感点的把控
（5）各部门对营销的支撑
案例：龙湖的“饥饿式”营销手段
恒大的“精装房+园林实景”模式
三、房地产企业内部各部门高效运营和紧密配合研究
1．企业内部如何来界定各部门针对项目进行高效的配合
（1）集团与各地区公司的职能及架构分析
对比分析：龙湖、万科、华远、恒大等公司的体系架构
（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定
案例图表分析：集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。
如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等
（3）项目运营重点管控的节点
投资阶段节点管控
建筑策划和设计三个阶段的节点管控
施工阶段的节点管控
景观工程的节点管控
销售阶段的管控节点
竣工到入住阶段的关键节点
（4）各部门高效运营配合的具体指标落实
案例图表：成本部的运营配合指标
资金部的运营绩效指标
景观部的运营配合指标
其他部门等
（5）各个部门之间的工作界面分析
案例： 发展部与设计部之间的界面
工程部与设计部之间的界面
设计与营销之间的界面搭接
（6）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析
案例：如在规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素
如在确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合
如在交房节点，物业公司、营销部、工程部等部门如何配合等
2.各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制
（1）各个部门高效配合的监控或预警方式
A.采用计划/运营月报的方式进行监控
B.项目月报方式进行监控
C.评估方式
D.工作联系单的沟通与预警
E．OA系统的预警与监控
F. 领导人的主动调合与回补机制
（2）各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析
A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点
B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核
如：工程部考核设计部和发展部的方式等
（3）节点考核与绩效（含地区公司总体绩效、管理层绩效和普通用工）
A.地区公司与总部对不同节点的掌控与博弈
B.节点考核如何与各级员工的绩效（奖金）挂钩
案例：龙湖的绩效激励机制和恒大的失职问责制度
四、房地产企业快速开发和运营的隐形保障----项目后评价
（1）企业内部知识管理成果平台建立及维护
（2）各部门知识的分类、共享及利用
案例：龙湖弗拉明哥项目设计部后评价成果
恒大工程部、营销部、物业部后评价
五、全面总结与交流
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