【课程特色】
1、新：知识点新颖，用案例新颖，都是讲师多年工作与咨询积累的经验；
2、难：挑战经营与会议管理的最困难问题，部分知识理解困难；
3、全：课程成体系，绝非就一家房地产企业而言，而是博采众长；
4、实：太多的表单、模板直接拿来就可以使用。
【课程对象】
房地产企业总经理、副总、项目总经理、工程副总、运营总等
建议：总经理+运营总或运营负责人
【金牌讲师】
李老师：
西南交大工民建专业，资深房地产企业咨询管理顾问，曾任某知名房地产企业运营总监；
实战讲师，房地产计划运营管理专家。中国房地产“先算后画”理论倡导者；《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理，国内知名咨询机构合伙人。
李老师擅长：房地产企业战略管控；房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
授课特点：
李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益，深受客户的欢迎和好评。
【课程大纲】
第一部分：如何解决沟通与决策的问题-----会议管理体系的建立
案例：L、W地产会议管理体系
1、 会议卡片的使用方法；
2、 会议组织工作的点检表CHECKLIST应用；
3、 会议室宣传标语的制作与悬挂方法；
4、 如何解决“避重就轻”？
5、 如何“以会代训”？
6、 龙湖会议管理体系简介。
第二部分：项目启动会构建与案例解析
案例：D企项目启动会模板解析
→项目成功标尺与项目总经理的承诺；
→规划设计的要领：“先算后画”方法的应用；
→立面的选材应用；
→体型系数的控制；
→成本的预控指标；
→地下停车库成本控制；
→地下停车库柱网极限与最佳尺寸的控制（住宅与商业）
→“放射式供电”与“树干式供电”的比选；
→质量通病预控；
→营销推广费用的预控，如何做到“总额刚性、按月控制”?
→微信公众号推广的预控，微信过了吸粉年代，如何做到3小时快速吸粉30万？花费多少？
案例：Y项目创造的奇迹
→安全文明施工预控与案例
第三部分：季度动态成本回顾会议体系构建与案例
案例：X企业模板解析
一、上次会议决议与追踪事项报告
二、经营地图与行动方案回顾
（涉及集团成本管理中心部分）
三、集团各项目动态成本管理报告
→集团总工抵销售情况统计
→集团各项目动态成本监控情况
→各项目动态成本季度回顾
→集团季度招标与采购情况报告
→集团与各项目季度新增变更统计表
→集团季度新增变更原因分析表
→各项目合同结算情况回顾
四、集团成本管理工作季度小结
五、 项目开发计划工作汇报
第四部分：季度人力资源回顾会议体系构建与案例
案例：X企业模板解析
一、战略地图与行动方案回顾报告
二、季度行政与人力资源工作回顾
上季度管理费用分析报告
管理费用控制情况报告
管理费用各项目公司对比分析
管理费用超支情况分析
各项目公司招待费超支情况分析
管理费用预算调整情况报告
上季度人力资源分析报告
上季度人力资源增减员分析
上季度编制与实际人力对比分析
上季度管理层级结构分析
上季度职称结构分析
上季度学历结构分析
上季度性别结构分析
上季度年龄结构分析
上季度司龄结构分析
上季度月人均收入分析
上季度重点工作推进情况
下季度重点工作报告
第五部分：季度财务总结会的体系构建与案例
案例：Z企业模板解析
→公司偿债能力/营运能力/存货周转率/发展能力分析；
→公司与竞争对手比数据表达；
→公司与历史数据比的表达；
→财务分析总体结论
第六部分：季度营销回顾会议体系的构建方法
案例：Z企业模板解析
1. 经营指标：销售指标____季度完成情况；
2. 经营指标：销售指标年度完成情况；
3. 各项目工抵年度完成情况；
4. 经营指标：销售指标年度完成情况；
5. 项目销售与回款情况分析；
6. 各项目欠款情况；
7. 下季度销售与回款情况预测；
8. 集团与各项目营销/招商费效比分析；
9. 客户来源/居住区域/工作性质等分析；
10. 下一步营销策划思路调整建议方案。
第七部分：项目年度经营计划书报告会
案例：Z企业模板解析
1.序言
2集团战略与总体指导思路是什么？（我们要做什么？）6
2.1 结果导向，现金为王6
2.2 “一体两翼”、“三产联动”6
3 基于集团战略与总体指导思路下的2015年度战略地图与行动建议方案（以什么策略去做？）7
3.1 战略地图的编制（如何贯彻集团的指导思路？） 7
3.2 战略实施计划（说与做如何保持一致？）7
3.3 战略行动方案（做与说如何匹配？）8
4 2014年度战略与经营情况回顾与总结（过去做过什么？） 9
4.1 项目整体开发关键指标因素（重中之重是什么？） 9
4.2 已完成情况分析（已经完成了多少？）9
4.3 业绩增长梯队预算与实际对比11
4.4 2014年度经营目标总体回顾（过去做得怎么样？） 12
4.5 2014年经营计划实施总结（都有哪些不足？） 12
4.6 2014年经营计划实施总结（都有哪些亮点？） 13
4.7 2014年战略计划实施总结（都有哪些不足？） 13
4.8 2014年战略计划实施总结（都有哪些亮点？） 13
4.9 对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3 13
5 我们当前所面临的环境与形势分析（接下来打算做什么?） 14
5.1 宏观环境分析（行业机会在哪里？） 14
5.2 行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？） 16
5.3 内部资源能力与SWOT分析（自身有多大“饭量”？） 18
5.4 业务战略目标定位（明后年打算“吃”下多少？） 19
5.5 核心能力规划（评估能否“吃”下去？） 21
5.6 核心能力补强计划（如何才能顺利“吃”下去？） 23
6 基于战略战略构想下的2015年度建议经营计划书（以什么方法去做？） 24
6.1 项目当期开发计划 24
6.2 2015年度经营面积指标计划 24
6.3 财务指标计划 25
6.4 运营指标计划 26
6.5 项目开发专项计划 26
6.6 部门月度计划 29
7 2015年度经营计划书达成风险识别与保障措施（如何保障做好？） 30
7.1 项目成功标尺界定（什么标准算是做好了）？ 30
7.2 项目KPI指标设置（做好了对我们有什么帮助？） 30
7.3 工作项星级划分标准（如何做到公正公平？） 31
7.4 项目风险识别与规避（出现意外如何排解？） 31
8 报告总结 33
第八部分：季度战略管理回顾与展望会议体系构建方法
案例：X企业模板解析
一、我们为什么而存在？我们存在是为了什么？
1、我们的愿景与使命是什么？
2、我们的商业模式与核心竞争力在哪里？
3、我们的三大基本成型的产品线要脑记
4、集团战略思路是什么？
5、集团总体指导思路是什么？
6、我们共同的企业文化和核心价值观是什么？
二、XX投资 20XX 年度战略总体回顾
1.宏观环境分析（政策、经济、技术）
2.行业分析（市场、竞争者）
3.内部资源与能力评估
4.企业SWOT分析
5.标杆企业经验借鉴
6.区域战略之管控重点
7.产品组合战略之产品系列
8.产品组合战略之四层业务链分析
9.品牌战略
10.业绩增长梯队分析
11.各类业务或业态所需的资源和能力分析
12.____年战略与经营地图回顾
13.集团战略与经营BSC总指标完成情况
第九部分：成本总结与后评估会议构建方法与案例
案例：Z企业模板解析
一、 概述
二、 目前成本管理进度情况
三、 结算成本回顾
四、 限额设计评价
五、 招标采购与目标成本对比分析
六、 无效成本统计分析
七、 成本管理主要措施回顾
八、 成本控制工作中的主要不足
九、 成本管理过程中的感想
十、 部分成本管理指标与行业对比分析
十一、 成本指标库的积累与沉淀
第十部分：月度客户服务会议构建方法与案例
案例：Y企业模板解析
一、 月度基础服务简报分析
全年每月维修数量趋势图形分析
本月分项目维修数量分布分析
本月维修部位分布分析
全年每月投诉数量分析
二、 产品交付简报分析
交付计划完成情况
一次性交楼通过率报告
交付过程典型问题
三、“400”呼叫中心
呼入呼出分析及KPI指标完成情况
呼叫中心内部运营状况
呼叫中心推广计划
四、风险防范措施
客户反馈未改善问题
隐患问题分析报告
风险备用金使用情况
五、服务品质检查报告
六、客户服务关怀产品开发
七、下月工作计划
第十一部分：项目总结与后评估会议构建方法与案例
案例：S模板解析
→项目整体综述
→开发专业项目后评估
→研发专业项目后评估
一、产品定位
二、建造标准
三、设计管理
四、绿色生态小区评审
五、台账建设及制度执行情况
六、经验总结
→工程管理项目后评估
一、项目概况
二、主要参建单位及履约评价
三、项目质量管理
四、项目安全文明施工管理
五、项目进度管理
六、档案管理
七、竣工验收管理
→销售专业项目后评估
→合约专业项目后评估
一、项目介绍
二、招标管理方面
招标工作完成情况
招标工作中的总结分析
招标工作中亮点
招标工作的改进措施
三、合同管理方面
合同履约过程中的主要问题
合同管理的改进措施
四、合作供方履约评估方面
合作供方履约评估情况
合作供方资源的管理
五、部门基础台账建设情况
六、招标和合同管理制度流程建设情况
→成本专业项目后评估
一、项目成本概况
二、目标成本的管理与控制
目标成本的管理与控制
成本管控的不足
改进措施
三、合同执行过程中的成本管控
合同执行过程中的动态管理
合同执行过程中成本管理的问题及不足
改进措施
四、结算管理
五期项目结算概况
结算过程中出现的问题
结算问题的解决措施及索赔管理
→审计专业项目后评估
→财务专业项目后评估
项目目标收入情况构成
项目目标成本构成情况
项目目标利润情况构成
项目结转情况
项目应收账款情况
项目财务指标完成情况
存在的问题
解决措施
→人力行政专业项目后评估
→物业管理项目后评估
一、房屋交付情况
二、五期开放日活动
三、前期介入、承接查验及分户验收
四、交房评价
五、产品评价
六、集中整改评价
七、客户满意度
八、物业建议
第十二部分：年终大会总裁发言稿案例解析
案例：X集团2015年度总结会总裁报告模板解析
第十三部分：如何设置科学合理的绩效考核机制，辅助运营工作由被动变主动
1、 项目目标责任书，如何制定才能科学？
案例：X企业项目目标责任书的“得”与“失”
2、 各部门月（季）度考核维度该如何设置？
→成本管理部绩效设置维度剖析
→设计管理部绩效设置维度剖析
→采购管理部绩效设置维度剖析
→造价管理部绩效设置维度剖析
→客户服务部绩效设置维度剖析
→工程管理部绩效设置维度剖析
→营销管理部绩效设置维度剖析
案例：行业部分常见绩效指标设置的误区
3、 项目节点奖如何设置？
3.1.里程碑节点型；
案例：Z企业项目节点奖方法
3.2.快周转型；
案例：H企业项目节点奖方法
3.3.高品质、高溢价型；
案例：Y企业项目节点奖方法
3.4.“3 in 1”型；
4、项目节点奖该如何分配，如何保障公正与公平？
案例：B项目节点奖解析
5、计划工作的星级标准该如何设置？
→计划达成率90%，发90%奖金，合理吗？
→如何保障相对公正公平？
5.1.星级标准划分的“管理漏斗”法则；
5.2.一二三级计划星级标准划分标准
案例：X企业计划星级划分标准
5.3.计划权重，让你不用再“拍脑袋”
5.4.颠覆思维，原来达成率是这样的！
5.5.“强排序”的方法应用
案例：X强排序的方法剖析
6、行为态度指标考核该如何设置？
→为什么大多数公司行为态度考核指标在“喊口号”？
→为什么大多数公司的行为态度指标是错误的？
→为什么行为态度考核指标很难量化？如何量化？
案例：X行为考核误区与优化方法
第十四部分：运营管控组织该如何搭建？
1、贵公司该选择什么样的组织管控模式？
2、项目该选择什么样的管控模式？
案例：龙湖、万科、华润等组织管控模式解析
3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？
4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？
5、运营管理组织该如何搭建？
6、运营总监岗位职责与素质模型要求；
7、计划专员岗位职责与素质模型要求；
8、大型房地产企业运营总监需要了解/掌握/熟悉哪些知识结构？
带您逐一剖析、逐个教导，直到了解…
第十五部分：运营与流程再造、效能提升
1、什么是流程BPR再造？别总挂在嘴边!
2、如何衡量流程的效率？
→为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？
3、流程权责梳理方法
→管“钱”如何划分权责；
案例：X权责划分方法
→管“事”如何划分权责；
→管“人”如何划分权责；
→如何梳理与制作自己公司的权责分工表？
4、 流程表单梳理方法
案例：J企业100张表单优化前后对比分析
5、流程时限梳理方法
案例：A流程再造前后效率对比分析
总论：一家房地产企业（计划）运营管理部，该做哪些工作？
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《房企会议体系构建与十二大会议模板体系解析及运营绩效机制剖析》
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