【学员对象】
总裁、分管副总、企管运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人
【王牌导师】
呙老师：
8年房地产管理咨询经验，曾任万科集团总部企划高级经理，曾任某大型房地产管理咨询机构高级项目经理、首席研究员，曾任某知名房地产软件机构首席咨询顾问，对房地产经营计划的分解、项目计划制定、会议决策管理、阶段性成果管理及信息报备体系有深入的研究及丰富的咨询实战经验
咨询经验（部分）：
首创置业组织管控/流程优化设计项目（知名地产百强企业，国企）
中建地产战略梳理项目（大型知名房企，央企）
复地集团战略梳理/组织管控/流程优化设计项目（知名地产百强，民企）
中房集团组织管控/流程/绩效体系设计项目（知名央企）
深圳桃源居实业组织管控/业务流程/管理控制体系设计项目（本土实力民企）
北京长青地产计划运营及资金计划管理体系设计项目（本土实力民企）
青岛海尔地产计划运营体系设计项目（海尔集团下属地产板块）
海南长信地产战略梳理/组织管控/流程优化设计项目（本土实力民企）
安徽金大地集团计划运营/绩效管理体系设计项目（本土实力民企）
浙江建工地产计划运营/绩效管理体系设计项目（本土实力民企）
济南高新地产计划/成本/招采体系设计项目（国企）
青岛中冶置业计划/成本/招采体系设计项目（央企）
烟台祥隆集团战略梳理/组织管控/流程/计划运营/绩效体系设计项目（本土实力民企）
……
张老师：
华大学MBA，5年房地产企业高管实战经验， 5年房地产管理咨询经验，曾任某地产集团副总裁，分管拓展、行政人事及运营管理，对房地产人力资源各模块有丰富的研究，特别是对房地产绩效管理（包括组织绩效与个人绩效，擅长考核指标体系的量化设计）如何应用于不同规模、不同发展阶段、不同管理基础及不同文化背景有独到的见解及极为丰富的实战经验
咨询经验（部分）：
重庆华宇集团组织管控/流程管理体系优化设计项目（区域规模领先民企）
上海海亮地产管理诊断/绩效管理/薪酬激励体系设计项目（民企、地产百强）
甘肃天庆集团管理诊断/组织管控/流程/人力资源体系设计项目（民企、本土最大的开发商）
甘肃重邦置业组织管控/流程/绩效/薪酬体系设计项目（本土实力房企）
四川吉盛地产组织管控/流程/绩效/薪酬体系设计项目（本土实力民企）
宁夏民生地产战略规划/组织管控/流程/绩效/薪酬体系设计项目（区域规模领先民企）
云南子元集团组织管控/流程/绩效/薪酬激励体系设计项目（本土实力民企）
……
【课程大纲】
第一天08月24日：计划运营管理
1.基于企业发展阶段的计划运营管理范畴和作用概述
1.1“高周转时代”的计划运营管理作用
案例：蓝光地产的计划运营管理职能如何支持“高周转”战略实施
1.2“管项目进度”→“管项目收益”→“管企业战略”：房地产企业计划运营管理三阶段核心功能
案例：龙湖、华润置地等计划运营职能介绍
案例：从“三个项目到十个项目”，万科某城市公司计划运营管理职能的演变
2. 阶段Ⅰ：以“管项目进度”为核心的运营管理体系
2.1内容体系：“项目分级计划”和“侧重进度的PDCA闭环管理”
2.1.1项目分级计划体系
项目一级计划管理：把控项目收益
案例：龙湖、华润置地如何通过管控一级计划以实现管控项目现金流和收益指标
项目二级计划管理：把控项目全局
案例：透过二级计划模板看节点选取原则
案例：如何通过二级计划管理来协同各部门和预判风险
项目三级/专项计划管理：实现任务进度协同
案例：如何通过设计进度计划，实现设计和各部门的协同，以及设计内各专业的协同
案例：龙湖如何通过“合约规划-采购计划”协同采购、工程、设计各专业
2.1.2计划的PDCA闭环管理：
P环节：项目分级计划编制原则和方法
案例：蓝光、华润置地根据项目开发阶段“渐进明细”的计划编制规则
D环节：计划执行中的信息互通和协同关键点
案例：如何通过“项目计划-部门月度计划”保证项目执行过程的顺畅
C/A环节：通过监控和决策机制支持“问题的及时解决”
案例：如何开好周期性运营会，实现高效决策问题
案例：万科某城市公司的项目计划监控机制如何支持计划弹性管理--快速响应变化，及时调整计划
2.1.3管理基础薄弱的企业制定（非项目的）部门管理提升计划的原则和方法
2.2组织管控：本阶段的计划运营管理组织架构
2.2.1职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权
2.2.2矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权
2.3构建实务：本阶段的计划运营管理体系搭建
2.3.1“分级-PDCA”体系搭建的要点和步骤
2.3.2影响体系搭建和运行的关键因素：决策层应该给予体系建设何种支持、运营管理人员应具备什么 能力、各部门应如何参与
案例：蓝光地产计划运营管理人员培养机制
3.阶段Ⅱ： 以“管项目收益”为核心的运营管理体系
3.1内容体系：“项目阶段性成果--决策会议”管理机制
3.1.1项目启动阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”
案例：龙湖、万科、万达等标杆企业的项目启动会管理机制
3.1.2项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果-会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控
案例：华润置地、龙湖地产、中粮地产等阶段性决策会议管理要点
案例：龙湖地产的项目投资收益跟踪机制
案例：龙湖地产通过运营停止点管理机制预控项目风险
3.2组织管控：本阶段的运营管理组织架构
3.2.1多项目城市公司：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权
3.2.2关键点操作型集团：集团总部、城市/项目公司、项目部的责权
3.2.3运营管控型集团：集团总部、城市公司、项目部
3.3构建实务：本阶段的运营管理体系搭建
3.3.1建立“成果-决策会议”的要点和步骤
3.3.2该阶段运营管理人员的素质和能力要求
4.阶段Ⅲ： 以“管企业战略”为核心的运营管理体系
4.1内容体系：“项目经营计划-企业经营计划”管理机制
4.1.1房地产“项目轴+时间轴”的双维度经营计划管理机制
案例：复地集团的“管1（年）调2（年）预3（年）”的经营计划管理机制
案例：万科集团某城市公司的企业运营管理
4.2组织管控：本阶段的运营管理组织架构
4.2.1城市公司：决策层、运营管理部门、财务部门、其它业务部门的责权
4.2.2集团：集团总部、城市/项目公司的责权
4.3构建实务：本阶段的运营管理体系搭建
4.3.1建立双维度经营计划管理机制的基础条件、要点和步骤
4.3.2该阶段运营管理人员的素质和能力要求
第二天08月25日：房地产绩效管理
1．绩效管理概述
1.1从一个故事看绩效管理与激励机制
1.2绩效管理与传统的绩效考核的区别
1.3房地产绩效管理的特点
1.4绩效管理的误区
1.5常用的几种考核方法介绍
2．房地产绩效管理与战略及流程的关系
2.1房地产战略目标体系
案例：万科对区域公司的考核体系――平衡记分卡体系
2.2管控模式、权责体系和绩效管理的关系
2.3 基于流程的绩效管理体系
2.4计划考核的基础――计划管理体系
案例：万科三级计划管理体系
2.5 KPI考核的基础――管理的系统性
案例：全成本管理体系――如何分解建立成本责任考核体系
3．房地产考核方法介绍
3.1房地产项目公司考核或区域公司考核
案例：某标杆房企项目公司考核体系
3.2项目考核
案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法
3.3部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核
案例：某房企KPI考核体系
案例：某房企计划目标考核体系
3.4如何分解建立成本责任考核体系
3.5如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门（业务部门）、弱相关部门（后勤部门）】
3.6如何设计定性指标评估标准
3.7岗位考核
3.8如何设计岗位业绩考核指标
3.9如何设计能力态度考核指标
4．房地产考核整体方案的设计
4.1考核的基本原则/对象/考核权限
4.2考核内容
4.3考核周期
4.4绩效管理的流程
4.5绩效结果计算与等级评定
4.6薪酬挂钩
4.7考核结果的其它应用
5．绩效管理沟通技巧
5.1 沟通部门的工作重点
5.2 与员工达成一致
5.3 沟通前的准备
5.4 准备指南
5.5 会谈的步骤
5.6 沟通的过程
5.7 有效沟通的原则
5.8 会谈的技能
5.9 沟通过程体语忌讳
5.10言词对沟通的影响
案例：没有沟通就没有绩效，擅用沟通技巧达成卓越绩效！
6．如何培植正确的绩效文化
6.1绩效考核体系不能解决的问题---文化与沟通
6.2树立正确的绩效文化
6.3从员工深层次的需求看如何正确的梳理绩效文化
6.4沟通在绩效管理中的重要性
6.5绩效管理如何融入日常的管理工作
| 近期相关课程： |
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| ·《项目总视角的房地产计划运营管理》（长沙 2019年4月20-21日） |
| ·《标杆房企大运营管理与高周转运营机制设计解析》（深圳 2019年4月13-14日） |
| ·《运营为王——基于效能最大化的房地产运营系统指挥中枢》（武汉 2019年3月30-31日） |
| ·《2019房地产资产管理与项目运营提升高级研修班》（北京 2019年3月15-17日） |
| ·《战略导向型房企大运营体系建设及保障机制设计》（深圳 2019年3月9-10日） |
| ·《项目总视角的房地产计划运营管理》（长沙 2019年1月12-13日） |
| ·《房地产开发全程高效计划运营与多层级计划执行、管控、考核要点优化》（北京 2018年12月15-16日） |
| ·《标杆房企大计划运营管理体系搭建及多层级计划分解实战》（郑州 2018年11月24-25日） |
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