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【课程背景】
项目总，就像一位统率千军万马的将军，门旗之下，手握令旗，镇静自若，心中早就一切谋定，战鼓催动，顷刻之间便会大破敌营。
当前房地产行业中，设计管理一直是各企业项目管理的焦点和难点。设计管理专业性较强，有一定的专业壁垒，同时设计管理者更注重技术与品质，对沟通协调关注相对较少。许多项目往往因为项目总及项目管理团队与设计管理者在处理问题的思路、角度、方法、手段等不同而出现较多的协调问题及沟通障碍，最终导致项目工期的延误、成本的浪费、预期的利润指标没有实现。
本课程根据国际上最权威的美国项目管理知识体系（PMP）的相关内容，结合标杆企业的管理思路及方法，从七大维度剖析项目总及项目管理团队在协调和解决与设计有关的问题时所必须掌握的管理要领、沟通技巧和协调手段，以提升学员跨界协同的综合能力。
本课程特点是实战案例丰富生动、数量众多、且与管理理论紧密结合。同时本课程还可与学员有较多的互动交流，以进一步提高学员对设计管理的认识高度、认识广度和认识深度。
【课程收益】
1、剖析设计管理的三大使命
2、掌握解决设计质量问题的手段及方法
3、掌握缩短项目设计周期及整个项目开发周期的条件及手段
4、掌握项目营销定位及品质标准设定的逻辑思路及管理工具
5、掌握设计阶段成本管控的重点与难点
6、掌握管理外部资源的一些重要武器
7、从更高层面，剖析和探讨设计管理者的关键工作
【金牌讲师】
安岩老师：
美国项目管理协会特许项目管理资质（PMP）；
英国皇家特许结构工程师（IStructE）；
英联邦结构工程师学会会员（MIStructE）；
中国首批一级注册结构工程师；
中国首批注册监理工程师；
中国一级注册结构工程师全国统一考试评卷专家；
北京大学EMBA教授会专家会员；
深圳市科技局、建设局、规划局专家库专家。
安岩老师拥有三十年知名设计院和知名地产公司项目管理及成本控制的一线操作经验。曾在东南大学建筑研究所、深圳中航建筑设计公司、香港何显毅建筑工程师楼、金地集团、宝能集团、佳兆业集团等著名高校、建筑设计公司及地产公司任职。现任深圳某地产公司集团副总经理兼总工程师之职。目前安岩老师成功主持的课程已近300场，并遍及全国四十多个大中小城市，以及清华大学、北京大学、浙江大学、华中科技大学等著名高校的房地产总裁班和重庆大学的房地产MBA班。参加培训的学员有万科地产、恒大地产、龙湖地产、中海地产、保利地产、华润置地、金地集团、绿地集团、华夏幸福、中信地产、招商地产、富力地产、华侨城地产、越秀地产、瑞安地产、方兴地产、蓝光地产、新城地产、建发房产、中南地产、中航地产、佳源集团等千余家房地产公司1.5万多名管理人员及技术人员。
安老师合作客户：
保利地产（2次，广州总部及天津公司）、华夏幸福集团（2次，北京总部）、华润置地（华润大学）、新城地产（2次、上海总部）、金科集团（重庆总部）、佳兆业集团（2次、深圳总部）、瑞安地产（4次、上海总部2次、大连公司、重庆公司）、富力地产（广州总部2次，分家分公司均有合作）、越秀地产（2次，广州总部及杭州公司）、厦门建发（2次、厦门总部）、中信地产（2次、天津公司、海南公司）、招商地产、蓝光地产、华侨城集团、金茂地产、中南地产、华发地产、和昌集团、佳源集团、石榴集团、中航地产（2次、深圳总部），仁恒置地等等
【课程大纲】
引言
1、各部门对设计及设计管理的认识有哪些不同？
2、从项目角度看，设计到底是什么？设计的结果代表着什么？
一、设计管理的三大使命
1、地产企业存在的终极目标是什么？
2、设计管理的使命到底有哪些？为什么？
案例：N个与设计管理使命有关的案例分析
二、设计管理与质量控制
1、影响设计质量的因素都有哪些
2、多个维度分析设计质量的管控重点
1）从管理学的经典漏洞看管控重点
案例：与管理漏洞有关的N个质量案例
2）从设计从业者的市场现状看管控重点
案例：与设计从业者经验、责任有关的N个质量案例
3）从设计院与甲方质量标准的差异性看管控重点
案例：与甲、乙双方质量标准差异有关的N个质量案例
4）从设计变更及客户投诉的分布状态看管控重点
案例：与公司标准及客户投诉有关的N个质量案例
5）设计质量的5大管控重点梳理
3、施工图质量管理的6大关键环节剖析
案例：XX地产公司的统一技术标准
案例：XX项目设计院的统一技术措施及甲方审查意见
4、施工图审查的重要性及必要性分析
5、施工图审查该怎样进行才能更加有效？
1）施工图审查的4个关键动作分析
2）施工图审查的组织措施及人员组成
案例：XX地产公司施工图质量管控的品质亮剑行动
3）如何让大家真正用心审图，以提高施工图审查的实际效果？
4）施工图审查的时机及周期
6、施工图审查的管理盲点及对策
案例：XX地产公司二次设计的质量案例
7、质量管理的逻辑过程及改正的路径分析
案例：XX地产公司审图的固化内容、表格
三、设计管理与成本控制
1、设计阶段的成本控制标准到底应该有哪些？这些成本控制标准应占多少考核权重？
案例：XX标杆地产企业成本限额指标分析
2、设计阶段成本管控的重点梳理
3、设计阶段成本控制的实战操作
案例：XX项目地下室的优化分析
案例：XX项目桩基成本大幅超标的后评估
四、设计管理与项目决策体系及营销定位
如何协调营销高品质与公司控成本的矛盾？
案例：XX项目在高售价压力下，平衡品质提升与成本控制的管理工具
五、设计管理与项目运营及进度控制
1、设计周期对总成本的影响
2、时间与收益的逻辑关系及管理对策
案例：XX地产公司设计周期的压缩过程及结果分析
3、如何在确保质量的前提下，缩短项目周期？
4、缩短项目周期必须掌握哪些内功和外功？
案例：XX公司快速开发路线图
5、缩短项目周期，还必须具备什么？
六、设计管理与外部资源
1．与外部设计院合作时甲方最担心什么？
2．如何从源头上大幅降低地产商与外部设计院合作时的风险？
案例：XX公司设计院采购的一个原则与四个关注点
3．如何让设计院同意甲方的限额指标并将该限额指标最终落地
案例：深圳XX项目成本限额的沟通过程及设计结果
4．设计合同中必须包含的8大管理要素及61项控制细节
案例： XX施工图图设计合同的关键条款分析
5．勘察公司的采购原则及管控重点
案例：XX项目对勘察报告的审查与分析
6．有关BIM设计的几点探讨
1）BIM设计的作用及真实价值
案例：BIM设计的价值及应用案例
2）为什么BIM设计的应用目前还不够广泛？
3）什么类型的项目适合引入BIM设计？
4）找哪类团队做BIM设计？ BIM设计团队的采购原则
5）BIM设计存在的问题及实际操作过程中的管控重点
案例：XX项目BIM设计存在的问题及解决思路
7．外部顾问及优化公司的引入条件与管理要点
七、站在更高的层面，剖析设计管理者的关键工作
1、事前有哪些工作必须明确并达成初步结果？
2、事中的关键工作到底是什么？
3、事后还有哪些工作必须完成？
八、总结与互动交流
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《房地产项目总核心能力提升暨——设计管理的八大维度与跨界协同》
服务流程：
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