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 《现金流强控下的房地产规模与利润平衡之道暨大运营体系建设、关键计划节点管控及运营保障机制解析》

开课时间 2019年9月21-22日
  • 课程价格: 4800元/位
  • 主讲老师: 许老师  查看师资力量>>
  • 开课地点: 济南
  • 课程人气: 次     收藏此课程
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    课程详情
      【课程背景】
     
      房地产行业从黄金时代进入白银时代,市场变化、政策调控越来越频繁,这门生意好像越来越难做了,很多现象好像也越来越看不懂了。其实伴随时代变化的是房地产行业经营逻辑的变化,唯有能够与行业的经营逻辑相匹配,才有可能在行业中发展得更好。运营管理伴随着时代变化从“计划管理”发展到了“大运营”,其重要性也伴随着新的能力要求而提升,标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力,向运营管理要经营效益,在此背景下,本课程主要讲解如何适应时代变化实现运营管理的升级,通过体系搭建让运营管理发挥经营推动作用。
     
      【课程特点】
     
      本课程以提升经营思维认知及提供运营工具、方法论为主,通过实战案例将知识点的应用进行阐述,更贴近房地产日常运营需求。讲课过程通过分组互动式的讲解方式,将更利于创造学员积极参与的讲课氛围,也便于课程知识的高效转化。
     
      【课程收益】
     
      1、如何搭建运营管理体系?
     
      运营管理体系模型--评估体系、控制体系、规划体系
     
      2、运营管理就是管管计划节点,统计经营数据吗?
     
      从计划管理提升至运营管理--从时间维度管控到财务维度管控
     
      3、运营管理有套路可循吗?
     
      运营体系建立--运营管理体系搭建及落地工具
     
      4、运营管理该管什么?从何处入手来管?
     
      如何开展运营--全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点
     
      5、如果说卖房子是营销的专业能力,盖房子是工程的专业能力,那运营有没有专业能力?应该赋予运营管理怎样的职责?
     
      运营专业能力建设--目标制定、进度管理及防控利润风险
     
      6、运营管理的事项纷繁复杂,需要多少人才够用?这么纷繁复杂的信息,你能指望管理层都听得进去?
     
      运营管理的指标化--运营管理指标体系,实现驾驶舱式的可视化管理
     
      7、不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配,机制如何制定?
     
      机制的打造--依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。
     
      【课程对象】
     
      1、房地产公司的决策层管理人员(董事长、总经理、分公司总经理、副总、项目总经理等;
     
      2、地产公司项目管理团队、运营管理团队、职能部门负责人与计划管理有关人员等。
     
      【金牌讲师】
     
      许老师:
     
      国内知名房地产运营管理专家,北京大学MBA 地产总裁班特聘讲师,原万科集团(本部)运营高管,现任深圳前10 强地产集团运营管理中心总经理。
     
      拥有10 余年房地产运营管理实战经验,8 年以上集团层面运营高管任职经历。专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作,特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
     
      在万科本部及城市公司负责运营管理工作时,经历了公司从单项目向多项目运营的转型期。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验,完成了房地产全景开发流程梳理,实现从计划管理向运营管理的转变及探索,并开发出适应不同阶段运营管理需求的实用工具。
     
      其在万科的运营管理体系基础上,发展出了一套更加适合于中型房企落地的运营管理体系,以“全专业、全周期”为特点,以资源管控、利润管控为重心,以战略实现为导向,通过绩效和激励辅助管理意图实现,帮助企业实现规模与利润的有效平衡。
     
      近期服务过的客户:万科集团、碧桂园、融创地产、美的地产、龙湖地产、中天集团....等等,其运营课程体系完整、案例丰富,深受学员好评,课程至今都保持着高满意度,广受企业好评。
     
      【课程大纲】
     
      一、认知行业发展本质:房地产行业趋势对运营的影响--运营管理的重要性、建立经营思维
     
      1、房地产生意模式的变迁
     
      2、房地产红利的变化
     
      3、行业趋势表明运营管理越来越重要
     
      二、运营管理的重新定义:阐述运营管理的角色--周转与利润
     
      1、运营管理发展历程
     
      2、运营管理的存在意义--案例讨论及分享
     
      3、运营管理是什么
     
      4、运营管理的角色定位--案例类比说明
     
      5、运营管理的专业能力如何体现--对比说明
     
      案例:说明运营管理对于项目经营结果的影响,体现运营管理的价值
     
      三、运营管理的升级:运营管理深度及广度的延展--运营管理的范畴
     
      1、运营管理的深度--从计划管理上升为运营管理
     
      (1)计划管理的延伸1:计划来源:经营目标--案例说明
     
      计划管理的框架及管理过程
     
      计划编制“七宗罪”及编制原则--案例实操、工具介绍
     
      (2)计划管理的延伸2:节点的新意义、关键路径、开发地铁图--工具介绍
     
      (3)计划管理的延伸3:计划管理核心、弹性设置--应用说明
     
      (4)计划管理的延伸4:整体开发策略及节奏--案例说明
     
      2、运营管理的广度--房地产开发业务链中各阶段的关键触点
     
      (1)房地产开发业务管理的关键触点:
     
      项目论证阶段--项目拓展:战略规划支撑
     
      项目策划阶段--定位策划:运营定位
     
      设计管理阶段--设计管理:产品决策(启动版开发纲要)
     
      工程管理阶段--报建管理:方案版开发纲要
     
      采购管理:合作资源评估与计划匹配
     
      成本管理:目标成本及动态监控
     
      工程管理:供应节奏(以销定产)
     
      销售管理阶段--销售管理:销售目标制定与分解
     
      产品交付阶段--客户服务:满意度及缺陷反馈
     
      (2)房地产开发职能管理的关键触点 :
     
      财务管理--利润目标制定及分解、现金流管控
     
      人力资源--管理效能
     
      注:此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解
     
      四、运营管理体系建立:高效实施运营监控--实现业务与经营相匹配
     
      1、运营管控三大法宝--管目标、控进度、防风险
     
      (1)管目标--认知项目运营价值
     
      (2)控进度--案例对比
     
      (3)防风险--管控指标及任务分解
     
      2、大运营管理的三步走--案例分享
     
      3、运营体系搭建:评估--控制--规划--评估
     
      (1)运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享
     
      (2)运营管理体系框架--以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建
     
      (3)运营体系--评估:管目标
     
      如何合理评估项目目标的设定:案例说明
     
      从定量和定性的角度分析项目:案例说明
     
      (4)运营体系--控制:资源管控(计划管理的进一步延伸5)
     
      土地资源--指标及案例分析
     
      在途资源--指标及案例分析
     
      可售资源--指标及案例分析
     
      已售未结资源--指标及案例分析
     
      工具介绍--六季度资源表
     
      (5)运营体系--规划:利润管控(全专业、全周期)
     
      利润管控:设置收益决策触发点--案例说明
     
      认识利润--利润管控指标(引入时间、机会成本、投资等维度理解利润)--结合案例说明
     
      工具介绍--运营表
     
      (6)运营体系--评估:高效运营评估(指标化管控:将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理,有助于判断公司运营短板,提前布局防范风险)
     
      针对不同运营定位的项目设置评估指标(过程评估)--案例说明
     
      五、运营管理的机制建立:辅助管理落地--运用表单和会议评估
     
      1 、计划管理的机制:
     
      (1)计划制定机制--考核版与卓越版
     
      (2)计划执行机制--预警与督办
     
      (3)计划调整机制--主动调整与被动调整
     
      2、运营管理的机制:
     
      (1)会议评估机制设置--规范拿地后的运营动作落地
     
      (2)投后管理机制--合作项目


      
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