【课程背景】

 

　　通常情况下，房企经营希望现金流增加的同时利润也增长，但在今年疫情影响的特殊市场背景下，既往很多房企比较重视快周转、快速清库存以缓解资金链压力，今年更现实的问题，在于牺牲多少项目利润换得现金流，才能实现公司的生存及可能实现利润的合理最大化。

 

　　房地产项目开发具有周期长、投资多、风险高、波动大、管理复杂等特点，现金流和利润的动态预测显得尤为重要，可谓“保回款、求生存、降风险、保经营”，项目利润是公司利润的基础与保障，而项目动态利润则指导项目各阶段经营决策，做好利润监控，有利于让决策者做到心中有数，降低经营风险。

 

　　本次培训，旨在帮助企业构建一套更有“弹性”的经营计划运营和经营管控体系，能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。

 

　　【课程对象】

 

　　房地产企业的决策层，企业中高管经营管理层和执行层部门经理以上。

 

　　【金牌讲师】

 

　　杨凡老师：

 

　　国家注册建筑师、高级工程师

 

　　重庆大学房地产MBA班特聘讲师

 

　　九州投资集团地产中心中建筑师

 

　　亚东建发集团总工办副总工程师

 

　　苏宁环球集团副总经理兼设计总监

 

　　工作经验：

 

　　20多年房地产企业从业经历，国内地产开发建设和运营管理的资深专家。现为中通投资咨询公司新兴产业中心负责人。曾在多家房地产企业负责技术研发和业务管理工作，服务过的企业有江苏九洲投资集团，江苏国信集团，苏宁环球集团，百胜麒麟〔南京〕建设发展有限公司，江苏亚东房地产建发集团等，担任过多家地产集团公司的项目总和技术负责人。在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目前期报建、拿地拓展和运营管控方面的统筹协调工作。精通本行业的专业技能，擅长于技术管理，成功操作过多个高品质住宅、商业和城市综合体项目，其中有南京、苏南和东北地的住宅小区（4个2000亩大盘开发经验），商业和旅游地产（多个10万平米以上的综合体，4个五星级酒店的开发操盘经历）等。

 

　　服务过的企业：

 

　　江苏新城控股集团、江苏国信集团产、苏宁环球集团、百胜麒麟〔南京〕建设发展有限公司、九洲投资集团及江苏亚东房地产建发集团等。

 

　　【课程大纲】

 

　　开篇

 

　　一、管计划：计划管理与考核

 

　　1、从计划运营管理体系到大运营管理体系的建立

 

　　2、大运营管理体系建设六部曲

 

　　（1）定方向：经营定位模型及管理

 

　　（2）展计划：战略意图书、三年经营计划编制流程、项目经营分析模型

 

　　（3）明指标：利润指标管控、主数据梳理

 

　　（4）建标准：开发路径管理、项目经营计划指引

 

　　（5）管动态：动态经营监控体系

 

　　（6）配机制：大运营激励体系

 

　　二、管货值：全周期货值管理

 

　　1、如何制定合理的公司经营策略与项目策略

 

　　2、如何建立公司项目的经营指标管控体系？

 

　　3、如何进行房地产全生命周期的利润管控？

 

　　4、如何进行计划管控与项目现金流管控？

 

　　5、如何进行项目四位一体的动态管控体系

 

　　三、管利润和现金流：动态反应财务经营状态

 

　　1、管理口径优于会计口径，更能反映企业经营动态

 

　　2、过程与目标联动，动态反映利润与现金流变化

 

　　3、项目经营监控的数据汇总，可支撑公司经营分析

 

　　4、现金流指标的经营分析

 

　　5、利润指标的经营分析

 

　　四、管动态：“两管两控”与经营健康体检

 

　　1、管计划：计划管理与考核

 

　　2、管货值：全周期货值管理

 

　　3、利润与现金流监控：动态反映财务经营状态

 

　　4、经营健康体检：及时知悉并防范经营风险

 

　　第一篇 价值篇

 

　　一、房地产精细化运营管理的特征

 

　　1、从计划运营到精细化运营

 

　　案例：Z企的精细化运营实践

 

　　2、以C端思维重塑房地产运营

 

　　案例：X企的C端房地产运营思维

 

　　3、组织能效提升的房地产运营

 

　　案例：L企的运营实践

 

　　4、事业合伙人的运营体系新变革

 

　　案例：W企事业合伙人机制下的运营体系

 

　　5、阿米巴模式促使运营管理灵活、敏捷

 

　　案例：Z企的阿米巴运营实践

 

　　6、平台型组织扩展房地产企业的运营边界

 

　　案例：J企依靠平台型组织整合内外部资源

 

　　二、房地产精细化运营管理的价值

 

　　1、战略解码、管理新势能

 

　　案例：H企的战略解码、蓄积新势能

 

　　2、客户至上、定位指南针

 

　　案例：B企的大客关+项目定位

 

　　3、八个阶段、健康体检仪

 

　　案例：R企的八个阶段健康体检

 

　　4、横纵惯通、经营调节器

 

　　案例：K企横纵拉通，灵活调整经营节奏

 

　　第二篇 基础篇

 

　　一、房地产精细化运营管理的核心逻辑

 

　　1、现金流管理和经营模式

 

　　（1）现金流曲线的基本概念

 

　　（2）现金流回正及影响因素

 

　　（3）三类经营模式和经营定位

 

　　案例：M企经营模式

 

　　X企的C端经营模式

 

　　2、业务与经营的关系

 

　　（1）公司级：公司经营战略与现金流策略的关系

 

　　（2）项目级：项目经营结果与业务活动敏感性分析

 

　　二、房地产精细化运营管理的核心经营指标

 

　　1、经营指标体系构建逻辑

 

　　2、经营指标字典的建立与应用

 

　　3、经营指标质量保证工具：主数据

 

　　案例：Z企的经营指标字典、管控地图和主数据

 

　　三、差异化项目开发标准

 

　　1、差异化开发路径图

 

　　2、差异化标准工期

 

　　3、精细化运营管理的数字标准

 

　　案例：C企不同拿地模式的路径差异、多业态组合工期测算

 

　　四、产品标准化管理体系

 

　　1、产品标准化体系对房企经营的三大作用

 

　　2、产品战略、策略、技术和管理的标准化

 

　　案例：M企的产品标准化体系

 

　　五、房地产精细化运营管理的组织保障

 

　　1、机制构建：精细化运营工作小组助力运营升级

 

　　2、组织升级：平台组织、阿米巴组织灵活高效

 

　　2、责权升级：责权匹配精细化运营管理升级

 

　　3、团队升级：能力提升，变“管控”为“自驱”

 

　　案例：J企的精细化运营管理组织构建

 

　　J企、Z企的平台组织和阿米巴组织体系下运营

 

　　第三篇 实战篇

 

　　一、确定经营模式和项目经营定位

 

　　1、经营定位中常见问题

 

　　2、经营定位匹配模型构建

 

　　案例：J企的经营定位模型

 

　　二、制定经营计划

 

　　1、三年经营计划

 

　　2、年度经营计划

 

　　3、项目经营计划

 

　　4、项目节点计划

 

　　案例：A企的经营计划和项目计划

 

　　三、动态管理经营结果

 

　　1、管计划：计划管理与考核

 

　　（1）计划监控：对计划预警性监控

 

　　（2）计划考核：建立与计划体系匹配的奖惩制度

 

　　案例：L企的红绿灯预警机制

 

　　B企的计划节点分级管控和项目经营目标责任书

 

　　2、管货值：全周期货值管理

 

　　（1）盘点土地储备及货值资源

 

　　（2）加强供货监控，对产供销是否平衡进行监控和预判

 

　　（3）分析货值状态，为后续灵活调整开发策略提供支撑

 

　　案例：W企的存货盘点、供断货监控、全过程动态货值管理

 

　　3、管利润和现金流：动态反映财务经营状态

 

　　（1）利润监控

 

　　案例：J企的利润管控地图

 

　　H企净利润分解示意图和利润管控责任表

 

　　（2）现金流监控

 

　　案例：J企的现金流监控、现金流情况分析月报

 

　　4、会议决策机制和激励机制

 

　　（1）会议管理的管控思路

 

　　案例：Z企决策会议体系

 

　　（2）会议管理的关键点

 

　　案例：D企异地差异化会议管理

 

　　（3）房地产行业激励机制的趋势

 

　　案例：J企激励机制分类

 

　　Z企激励组合

 

　　H企奖金计量