开课时间：	2020年12月12-13日
课程价格：	4980元/位
主讲老师：	李老师  查看师资力量>>
开课地点：	杭州
课程人气：	次     收藏此课程
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　　【课程背景】

 

　　中国房地产企业的运营管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：

 

　　1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；

 

　　2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！

 

　　3、运营管理部门极其容易“边缘化”？运营管理，何去何从？

 

　　这是一门出于实战、重在实效，基于讲师长期的一线实践、感悟与提炼，以系统的理论体系为指导、突出应用特色的房地产企业运营管控与项目计划管理实操课程。针对中小型房企随着项目数量增加、区域扩大，管控成本、难度和风险与日俱增的现状，主要从房地产企业运营管理体系的建立与实施、项目开发各阶段运营管控要点、计划的高效执行和运营管理的价值创造等方面，系统地阐述了房地产企业运营管理的逻辑内核及实操要点。

 

　　在运营管控理论百家争鸣的背景下，本课程基于国内标杆企业的大量案例分析，立足独特的视角，深刻领悟专业管理与经营管理的相互关系以及运营管理的价值核心；全面把握关键战略举措、快速建立适合自身特点的运营管控模式，最终为适应跨区域、多项目综合统筹管控提供系统的方法论与应用工具包。

 

　　【课程收益】

 

　　1、如何划分项目开发合理分期，确保产销匹配、如何编制项目开发经营计划书

 

　　2、如何从源头上验证里程碑节点可达成性，规避计划没有计划快

 

　　4、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建；如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期

 

　　5、如何构建一个公司的会议管理体系；如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制

 

　　6、运营部门的前途在哪里？为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用？

 

　　7、案例演练：快周转”“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法

 

　　8、拿地即开工、“456”模式背后的秘密解析

 

　　9、项目启动会议的作用与构建方法与12个模板解析

 

　　【课程对象】

 

　　★ 房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁办运营负责人

 

　　★ 运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人

 

　　★ 开发部、工程部、客服部、营销策划部等相关负责人

 

　　【金牌讲师】

 

　　李老师：

 

　　国家注册一级建造师，现任国内某房地产企业独立董事、运营总监及战略发展总顾问；山东大学房地产EMBA总裁班老师；实战讲师。

 

　　10多年大型企业中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人，曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问；能够针对企业在计划运营管控管理问题给出有针对性的辅导方案。房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人。

 

　　目前李老师成功主持的课程及内训课程已遍及全国十多个大中城市，多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。

 

　　曾经服务的部分客户及参加培训的学员有：万科集团、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山集团、首钢集团、永威置业、新奥地产、滨海投资、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、亿达集团、海骏达集团、世荣兆业、津滨发展（2次）、大源地产（4天）、益丰地产（2次）、海马地产（2次）、锦联集团（2次）、郑燃地产（国投置业）（2次）、昌建地产（2次）、北科建地产（2次）、恒一集团、中铁建地产、临港置业、多元投资、花伴里集团置信集团、星联集团、成都地铁、天下控股、谦茂集团、五洲集团等……

 

　　【课程大纲】

第一部分：【问】 什么是运营管理？为何要成立（计划）运营部	6、成本战略：落实两个阶段的采购与成本管理重任 7、工程战略：强化“两控、 一管”，确保开发工期与产品质量 8、营销战略：坚持“以利导策”，打造狼性营销的团队，快速去化、提升存货和应收账款周转率 9、财务战略：坚持项目跟投制度，形成风险共担、利润共享机制 10、运营战略：工作指引为导向的高效项目运营企业运营、战略运营管理体系 11、组织战略：从治理结构到授权体系的构想 12、人才战略：多种模式相结合，辅之以各种渠道招募+人才盘点+学习成长制度模式
1、什么是运营管理？运营管理管什么 演 练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标 2、什么是投资项目的项目运营管理 演 练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标 3、什么是项目经理部的项目运营管理？范畴是什么 4、什么是计划运营管理？真的是什么都管吗？（计划） 5、为什么要成立（计划）运营部？要负责哪些工作 6、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”
第二部分：【谋】 五年战略规划的制定	第三部分：【提】 内部战略（管理提升）计划制定
一、X集团SWOT分析 1、X集团SWOT分析（分析过程省略） 2、内部因素评估（IFE矩阵分析） 演练：计算出贵公司的竞争力分数 3、企业竞争力评估 二、内部资源能力评估 三、商业模式设计与评估报告 1、以现金流为导向039或3612快周转商业模式 2、勾地项目拿地即开工模式设计与解析 3、非勾地项目3612模式之3设计与解析 四、战略定位及目标 1、从业务定位到战略愿景的构想 2、“1+X”区域聚焦，城市占比优于区域的规模 3、经营目标推演与规划 4、五年经营货值与销售额排布 5、五年经营成果评价指标 五、市场分析及策略 1、X集团五年战略地图解析 2、把握城市“窗口期”脉搏，规避“踏空”风险 3、投资战略：严控投资拿地卡位七大标准，积极寻找优质土地资源 4、融资战略：打通多种融资渠道，提升资金回报率 5、设计战略：探索产品与配置标准化，优先拿地前置强排与设计工作，铺垫项目快周转	1、运营管理误区都有哪些？为什么总是到处“救火” 2、在了解自身的基础上进行SWOT分析 3、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估 4、竞争态势评估  演练：计算出贵公司的竞争力分数 5、企业战略地图绘制方法 案例:X、Q两家公司战略地图演练 6、企业BSC平衡计分卡编制方法 案例：①X“川岛芳子”计划  ②“金种子”计划 7、企业战略行动计划的编制方法与要诀（案例演练） 8、如何快速编制管理提升专项计划
	第四部分：【定】 年度开发量，到底应该定多少合理？如何做项目分期，如何确保产销匹配？如何适配高周转
	1、销售量的背后本质是什么？ 2、李氏项目分期法介绍 案例：一个“胎死腹中”的项目看分期“奇怪“方法 案例：一个商业综合体看项目分期的“奇怪“方法 案例：一个50万方住宅开发项目分期的“奇怪“方法 3、如何做到“以销定产“、“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生 案例：一个失败的案例，一个奇怪的激励制度 4、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标 演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面
积指标的测算方法 5、如何做好动态货值管理？如何用一张图来表示 案例：怀胎法、生育法…	点估算法”确定工作项的合理工期 2、里程碑一级计划：管“经营”节点梳理方法与依据 案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析 演 练：“快周转”里程碑节点选取制定方法 “高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法 3、二级计划：管“全局”二级计划的梳理方法与依据 案例：H标准工期解读与计算 演 练：给模板中的二级计划常见工期管控问题剖析 4、三级计划：管“执行”梳理方法与依据 演 练：三级计划常见的工期延误与质量问题剖析 5、部门计划：管“协同”编制方法与技巧误区有哪些 6、如何解决各部门的协同问题？ D企案例 7、个人周计划如何落实？如何解决“懒人”问题
第五部分：【营】 项目经营计划书，如何编写
一、项目简介与规划指标 1、项目简介            2、规划指标 二、项目分标段开发计划节点 1、项目关键节点        2、项目分期 三、项目投资收益测算指标解析 四、项目总收入指标预控（营销、商管） 1、回迁数据指标预控(营销) 2、销售收入指标预控（营销） 3、租赁收入指标预控 3、持有经营指标预控 五、项目总投资指标预控 1、建安成本预控分析（成本） 2、合约规划预控分析（成本） 3、管理费用预控分析（总额刚性） 4、招商费用预控分析（总额刚性） 5、营销费用预控分析（营销） 六、组织设置与人员配置（营销） 1、储客期            2、开盘期 3、强销期            4、弱尾期
	第八部分：【教】 如何通过工作指引教导别人完成计划工作项
	1、报批报建工作指引与案例解析 2、招标采购合同标准化工作指引与案例解析 3、工程施工工作指引与案例解析 4、项目定位工作指引与案例解析 5、商铺定价工作指引与案例解析 6、品牌墙工作指引与案例解析 7、开发与物业交接资料清单与案例解析
	第九部分：【预】 如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期
第六部分：【控】 如何监控项目动态利润与现金流	1、国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法 案例：A、B计划预警正反样例 2、双代号时标网络计划图的编制与应用方法 3、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用 4、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能
1、如何测算现金流是否满足需求 2、为什么大多数企业现金流测算是不科学的 3、如何由“静态”测算转化为“动态”的测算 4、如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算 演练：万能的动态现金流测算表演练 5、如何亲自动手建立项目全生命周期的动态现金流与利润监控表
	第十部分：【训】 如何积累项目开发过程中的经验与教训
	1、阶段性成果管理作用与方法； 案例：Z阶段性成果管理制度、流程、表单解读 2、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。 3、“快周转”项目阶段性成果节点选取 4、“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取
第七部分：【编】 如何降低计划没有变化快案例演练
1、为什么说计划没有变化快 案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快“三
	第十一部分：【决】
房企如何构建自己的会议、沟通、决策管理机制	案例：企业项目节点奖是如何设置 案例：万能项目节点奖计算EXCEL表格解析 案例：项目节点奖失败案例与推进困难剖析 案例：项目节点奖成功案例与基因（“推与拉”相结合） 10、项目节点奖常见问题剖析
1、会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）（案例） 2、会议简报与模板的使用方法 3、会议室宣传标语，不可以随便乱挂 4、会议点检表的使用方法（案例） 5、项目启动会议的作用与构建方法与12个模板解析 6、（计划）管理部、如何监控公司的会议管理体系 案例：B企业项目启动会模板解析 案例：X季度战略会议报告模板解析； 案例：X季度财务运营会议报告模板解析 案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析 案例：X月度营销会议会议报告模板解析 案例：Q商管月度运营会议模板解析 案例：X季度工程会议报告模板解析 案例：X月度客户服务会议报告模板解析 案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析 案例：X项目总结与后评估（复盘）模板解析 案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析 案例：项目总结与后评估会议，如何真正落实到位 李氏项目复盘法的应用
	第十三部分：【管】 运营管理部到底应该管什么、需要具备哪些素质模型和知识结构
	1、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来 2、为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式 3、为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设 案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式 4、运营管理中心组织该如何搭建？如何配置人力资源 5、运营中心总经理岗位职责与素质模型要求 6、运营经理岗位职责与素质模型要求 7、规模房企运营总监知识结构V3.0解析 8、如何在三年内快速练就百强地产运营部总监 9、房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么 10、到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么 11、计划管理信息化，为何大多数企业做得不好 12、如何真正做好计划管理信息化这个平台
第十二部分：【达】 计划运营与绩效机制如何匹配
1、碧桂园对万科、龙湖、华润绩效考核体系的解读 2、绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的 3、工作计划完成，谁来确认、如何确认、标准是什么 案例：完成标志物、下游评价的方法 4、  项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度 案例：X项目目标责任书的不足 5、  各部门绩效指标如何与运营相结合 案例：企业绩效是如何做到从“开项目”到“做企业” 6、计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？李氏星级标准设置法 案例：一道看似简单，接近100%做错的题目 7、  行为态度考核指标从哪里来 案例：X企业行为态度考核的误区 8、  大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例 9、  中小型房地产企业项目节点奖设置方法、注意事项与案例
	第十四部分：【绝】 为什么说运营管理部门是房地产企业的神经系统与指挥中枢
	1、城市公司“山大王”不听集团的指挥，怎么办 2、运营部门如何设置项目“快周转”模式 3、如何让各部门、各城市公司、各项目听从运营部门的指挥 4、如何让管理制度快速落地？ 5、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责
	第十五部分： 现场交流30-45分钟

 

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