模块 | 内容 |
第一部分 行业变化与市场下行期的房企应对策略 |
一、房开三线五档、银行业两道红线下,政策管控卡位标准逻辑和行业影响与应对; 二、解读标杆房企在市场下行期应对策略 1、万科管理红利(10大影响及5大应对) 2、阳光城“3大目标6大策略” 3、旭辉“两提两稳” 三、“两集中”政策下的投融资及经营影响与应对策略 |
第二部分 标杆房企新运营管控落地“2241” 密码 |
一、运营管理的两大核心(目标与风险管理) 1、目标管理(T)四大抓手:计划(P)、信息(I)、决策(M)、考评(A)
二、运营管理的两大维度(公司经营与项目运营) 1、经营管理---切分关键要素;以资源、资金为主线,以货值管理、资金管理为核心,贯穿全周期、全业务、全过程、全要素,强调以终为始。
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第三部分 经营视角下的现金流管控 策略 |
一、现金流回正管控业务模型:(6个提升+1个控制)影响现金流回正要素拆解以及业务管控卡位标准设置 1、地货比、融资杠杆比、峰值比三比模型结合市场定产销 2、投资卡位标准(净利润率、自有资金回报率/股东IRR、现金流回正周期)
4、融资卡位标准
1、开源:降监管、清应收、去库存、控非标、促销售、保供货、多融资、早股开 2、节流:找垫资、开商票、做工抵、控开工、优三费、节缓税、管贷后、理投分 |
第四部分 经营视角下的利润管控核心要点 第四部分 经营视角下的利润管控核心要点 |
一、管货值就是管经营 1、货值管理是经营统筹的基础 2、动态管理是货值管理的核心 3、经营统筹就是调节奏与调结构 4、项目层面通过货值管理驱动经营管理
7、货值折损的成因2-9-17-42密码
XH弹性运营七步法,库存管控四象限以及5量1价4比 ZN压力传导联动机制 ZL与BGY货值折损考核评价机制 JK产销统筹控开工 JK新形势下去库存八步法与产销匹配“四要点” 9、货值管理信息化落地实践(当前行业大运营信息化的主流)
运营总图信息化 经营模拟与测算模型 动态货值监控模型 二、降本增效----成本适配与成本优化管理落地策略 1、不同产品标准对应适配标准体系建立 2、敏感性成本与投入分析 3、成本优化的“3522”落地密码
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第五部分 现代房企数字化运营之道 第五部分 现代房企数字化运营之道 |
一、现代房企数字化转型之道 二、当前行业数字化转型应用前瞻(智慧投资、运营、成本、销售等运用) 三、数字化为业务赋能 四、数智化经营管理顶层设计与解决方案 五、数字化运营全景图:从业务到投模测算、从投模测算到经营计划与全面预算贯通;支撑顶层经营分析与决策 六、技术层面:从数据库到指标管理、从指标管理到多维模型,从模型到报表与展示模型,管理驾驶舱呈现 七、指标管控:基于模型下的指标管理 1、从战略目标分解路径到业务指标分解与考核衔接的业务耦合 2、结合四大能力(盈利、运营、抗风险、成长能力)构建下的指标分解设定 3、分层分级的指标管控,从高层视角、中层视角、执行层视角区分指标 4、根据公司经营与项目运营分级指标设定 5、结合核心指标分主体域(财务域、营销域、运营域、投资域...) 八、场景域与分析、展示模型 1、指标标准化场景 2、投模、经营模拟与测算 3、全面预算场景 4、经营分析场景 5、风险预警与智能化场景 6、经营复盘场景 案例分享:ZY经营管理看板(14个分析模块与185个指标) YN经营模拟(七大模型与十三大业务标准) BL盈利规划系统、XH经营决策系统 |
第六部分 合作开发项目管理策略借鉴 |
一、合作基本原则 1、市场化 2、商业化 3、契约化 二、行业普遍规则与关注14大重点 三、合作操盘与并表 1、股权比例 2、两会席位与表决权 四、合作条线分配与管控 1、企业能力决定话语权,避免项目高位站岗 2、条线组合选择的优劣势 3、主操与不操条线管控要求 五、合作项目两会管控 1、决议事项 2、表决权 六、合作项目管控关键点---资金管控 1、投入、资金归集与股东借款归还 2、融资与担保 3、营销费与管理费管控逻辑;操盘营销时营销费是否包干;平台管理费提取与项目管理费是否包干使用 七、合作项目清算与退出: 1、利润分配与清算原则 2、超分风险与控制 八、合作项目运营管控标准动作 1、启动阶段4个要点 2、运营阶段11项重点工作 3、清算阶段2项重点 4、6大非标事项重点关注 |
近期相关课程: |
·《现代房企经营视角下的项目开发全周期大运营管控执行落地与数字化运营及合作开发经验(深圳 2021年6月19-20日) |
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