第一部分：房地产集团化管控模式
（一）运营管理部门设置 1、运营管理部门的设立 2、运营管理部门在企业组织架构中的位置 3、运营管理部门的职能 4、设立运营管理部门的几个误区 5、运营管理部门和PMO 6、"支部建在连上!" （二）运营管理部门的高级扩展职能 1、项目总经理的"黄埔军校" 2、项目前期介入者 3、项目管理"机动小分队" 4、运营管理部门和其他专业部门的协调与协作 案例分享:某标杆房地产公司运营管理体系介绍 案例分享:房地产公司运营管理部门职能设置的典型案例 （三）项目关键阶段性成果管理 1、城市研究及城市评价报告编制 2、城市评价报告初审 3、城市决策评审 4、项目筛选与项目初判报告编制 5、项目初判报告初审 6、项目初判 7、决策阶段项目可行性研究报告编制 8、项目投资决策报告编制过程中的专业意见提供与成果评审 9、组织项目决策评审 10、项目决策评审 案例分享:房地产公司项目关键性成果展示和分析 （四）运营管理的发展方向 1、做"实"与做"虚" 2、运营管理部门的发展方向 案例分享:金地、复地、龙湖等运营管理模式分析比较 |
第三部分 异地多项目运作下的管控模式 （一）目前跨区域布局、多项目同时运作的房地产企业普遍面临的问题。 （二）房地产异地土地拓展 1、房地产异地拓展的常见误区 2、房地产异地开发战略进入的基本条件 （三）房地产异地多项目开发的管控模式 1、明确管控模式的重要性与意义 2、不同管控模式的对比和优劣分析 3、异地项目开发对项目总经理的要求 4、制度、流程建设的重要性和必要性 （四）如何根据企业的战略发展思路和特点制定适合自己的管理组织架构 案例分享:某标杆房地产企业迈向异地扩张之后遇到的管理瓶颈 案例分享:两家一线跨区域扩张的房地产企业的管控模式比较分析 第四部分 异地多项目开发的计划管理 （一）计划管理体系 1、计划管理制度的建立 2、项目整体经营计划与经营分析表 3、项目分期经营计划 4、项目经营计划指标的设置 5、项目成本分摊原则 6、项目经营计划的管理与调整 （二）项目经营计划分析与调度 1、项目经营分析与调度的原则与制度 2、项目年度经营计划与绩效考核指标体系 3、运营管理"驾驶舱"的概念 4、项目月度动态经营分析 5、项目经营分析调度例会 6、项目运营巡检 7、年度总结与考核评估 8、项目后评估管理 案例分享:两家房地产企业项目年度经营计划与绩效指标 案例分享:某房地产企业项目专项计划的编制 （三）项目专项计划编制训练 1、参会企业和学员上课前准备项目资料，课堂上专家讲师重点指点专项计划编制 2、PROJECT项目管理工具的应用 |
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