【学员对象】
总裁、分管副总、企管运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人
【金牌导师】
谢老师：
中国房地产十大杰出顾问、资深房地产管理咨询专家、清华大学、北京大学、上海交大、中山大学房地产总裁班客座教授
22年企业管理实战经验，12年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理、专业精细化管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；
对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等；
曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、金地集团、首创置业、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、北京城建开发、北科建集团、融科置地、西安天朗地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、浙江金基置业、郑州康桥地产、重庆首金地产、四川宏义集团等400多家。
【课程大纲】
第一天：房地产计划运营管理
1.“高周转”时代下的房地产计划运营管理范畴和作用概述
l房地产计划运营管理该如何支持“产品增值”和“运营增值”
l从万科龙湖万达等标杆以及中小房企的正反面案例看计划运营管理的三个核心：“管项目进度”、“管项目决策”、“管企业经营”
2. 计划运营管理--“管项目进度”
2.1工具设计篇：
2.1.1项目一级计划管理：把控项目收益
案例：从龙湖一级节点设置看项目现金流和收益指标管控
案例：从华润置地各业态一级计划模板看各类业态开发管控要点
2.1.2项目二级计划管理：设定项目进度管理基线，把控项目全局
案例：住宅项目二级计划节点选取原则
案例：从计划模板看万达广场开发二级计划节点选取原则
案例：首创置业对工期标准的定义
2.1.3项目三级/专项计划管理：实现任务协同
案例：从龙湖的报批报建专项计划看它对项目风险的防范
案例：从门窗采购计划看采购、成本、设计、工程的多专业协同
案例：如何通过二次设计的计划管理避免“二次深化设计-采购-施工”成为影响开发进度的制约因素
案例：万达如何通过三级计划管理实现招商和设计、工程协同
2.1.4部门月度计划：承接项目计划落地执行
2.2实际管理（PDCA）篇：
P环节：项目分级计划编制原则和方法
案例：从“项目经营策略”到“项目里程碑/一级节点计划”
案例：华润置地、蓝光、旭辉根据项目开发阶段“渐进明细”的项目计划编制规则
案例：某企业的项目计划年度调整
D、C环节：项目计划的动态管理要点
案例：从北京万科的运营监控看运营管理中的“信息集成、把握关键路径、有效预警协调、自上而下传递压力”
案例：从某国有企业的运营会议改进看运营例会管理要点
案例：从四份会议纪对比看运营会会议纪要三要素
A环节：项目计划的评估和考核要点
案例：某企业直接将进度完成和罚款挂钩的利与弊
案例：万科如何设置合理的完成标准激励“赶进度”
案例：如何通过“节点奖考核”实现“利出一孔，力出一孔”
2.3组织管控篇：
2.2.1职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权
2.2.2矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权
3. 计划运营管理--“管项目决策”
3.1项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险”
案例：龙湖项目启动会解析
3.2项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果-会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控
案例：从“万科的十四级会议决策体系”看住宅项目开发价值链上的决策要点
案例：万达广场开发流程中的十一个标准会议看多业态开发价值链上的专业协同关键点
案例：某国有企业的决策会管理要点
3.3项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧
案例：龙湖以及某中小企业的项目后评估对比
4. 计划运营管理--“管企业经营”
4.1房地产企业如何进行“管1（年）调2（年）预3（年）”的企业年度经营计划管理
案例：万科集团城市公司的企业经营计划管理
案例：处于集团化初期某民企的年度经营计划管理实践
4.2 职能管理类计划管理要点
案例：某中小房企如何通过职能类计划提升内部管理薄弱环节
案例：上海万科如何基于公司战略制定能力建设计划
结束语：计划运营管理体系构建要点和实践体会
第二天：房地产企业绩效管理
1．绩效管理概述
1.1从一个故事看绩效管理与激励机制
1.2绩效管理与传统的绩效考核的区别
1.3房地产绩效管理的特点
1.4绩效管理的误区
1.5常用的几种考核方法介绍
2．房地产绩效管理与战略及流程的关系
2.1房地产战略目标体系
案例：万科对区域公司的考核体系――平衡记分卡体系
2.2管控模式、权责体系和绩效管理的关系
2.3 基于流程的绩效管理体系
2.4计划考核的基础――计划管理体系
案例：万科三级计划管理体系
2.5 KPI考核的基础――管理的系统性
案例：全成本管理体系――如何分解建立成本责任考核体系
3．房地产考核方法介绍
3.1房地产项目公司考核或区域公司考核
案例：某标杆房企项目公司考核体系
3.2项目考核
案例：某房企对项目的考核体系――关键节点考核法
3.3部门考核方法介绍――KPI/计划目标考核
案例：某房企KPI考核体系
案例：某房企计划目标考核体系
3.4如何分解建立成本责任考核体系
3.5如何设计部门考核指标 【项目部门、强相关部门（业务部门）、弱相关部门（后勤部门）】
3.6如何设计定性指标评估标准
3.7岗位考核
3.8如何设计岗位业绩考核指标
3.9如何设计能力态度考核指标
4．房地产考核整体方案的设计
4.1考核的基本原则/对象/考核权限
4.2考核内容
4.3考核周期
4.4绩效管理的流程
4.5绩效结果计算与等级评定
4.6薪酬挂钩
4.7考核结果的其它应用
5．绩效管理沟通技巧
5.1 沟通部门的工作重点
5.2 与员工达成一致
5.3 沟通前的准备
5.4 准备指南
5.5 会谈的步骤
5.6 沟通的过程
5.7 有效沟通的原则
5.8 会谈的技能
5.9 沟通过程体语忌讳
5.10言词对沟通的影响
案例：没有沟通就没有绩效，擅用沟通技巧达成卓越绩效！
6．如何培植正确的绩效文化
6.1绩效考核体系不能解决的问题---文化与沟通
6.2树立正确的绩效文化
6.3从员工深层次的需求看如何正确的梳理绩效文化
6.4沟通在绩效管理中的重要性
6.5绩效管理如何融入日常的管理工作
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