【课程背景】
工程管理是一个老生常谈的话题，行业内虽然积累了丰富的经验，做得好的企业却是寥寥无几。究其表现，主要是工程管理与公司经营、其它专业协同不够，如何才能有效解决这个问题呢？
本课程邀请行业内标杆企业的优秀高管，站在企业的经营高度全面分析房地产企业工程管理，介绍基于房地产运营管理的工程进度计划管理，有效理顺各专业业务的接驳关系，介绍有效控制工程质量的方法，梳理成本控制理念，剖析工程现场管理的要点、难点，提升学员对工程管理的认识，帮助学员走出传统工程建设的困境，摸索一种符合企业整体经营要求的工程管理办法。
【课程收益】
1、通过运营管理的方式来管理工程进度计划
2、介绍工程管理有效控制方法及工程成本控制思路
3、剖析工程现场管理的要点与难点
【学员对象】
房地产企业总裁、总经理、工程运营副总、工程总监、工程、成本、运营、设计等职能部门经理及其管理团队、分公司总经理、项目总经理。
【金牌导师】
朱老师：
清华大学建筑与经济管理硕士，现任金地集团总部管理学院助理院长、区域总经理、城市总经理；国家注册一级造价工程师。国家注册一级监理工程师。国家注册一级建造师。
曾任深圳市朗钜实业有限公司副总经理，全面负责公司房地产工程、成本、规划设计业务口的工作。曾任中海地产公司董事、助理总经理，分管工程管理部和成本采购部。朱老师对房地产运营管理、工程质量管理与成本管理方面具有非常丰富的实战经验和独到的管理技巧。
【课程大纲】
一、基于房地产运营管理的工程进度计划管理
1、常规的（传统的）工程管理模式
2、基于运营视角的进度（计划）管理
2.1、大逻辑-基于项目的财务、销售视角运营先行
→ 什么是运营？
→ 运营中的核心点“利润”和“现金流”
→ 运营的主要目的是什么？
→ 运营好坏的核心点：在方案策划阶段的“交圈”协同
→ 好的计划与运营“交圈”需要考虑哪些因素？
3、有效工具--总平战略部署优先于简单的工序计划
3.1、总平部署需要输入哪些信息？
3.2、坡地建筑如何进行总平部署
→ 项目最终规划路网组织（首期、中期、转换期、后期）
3.3、关注项目生产及交付雨污排水管网走向组织
3.4、关注项目分期节奏
3.5、示范区选择考虑哪些因素？
3.6、多分期项目考虑哪些因素？
→ 设备系统的完整性
→ 交付路径
→ 交付区围合
→ 多期的衔接
→ 最后一期实施的退出路线
→ 垃圾站的布置
4、以销售分期和交付分期进行反向推进、检讨
5、排雷行动--项目风险管控
5.1、场地里的“地雷”（万科案例）
5.2、一般地雷都有哪些？
5.3、如何控制风险？
5.4、风险排查的期间及效果
6、小逻辑--工序管控的核心
6.1、工序穿插优化替代单纯压缩多道工序的工期
6.2、工序的正确是质量品质保证（成品保护）的前提
6.3、工序管控的核心三要素：（时间、空间、资源）的管理
→ 工序三要素的管理原则；
→ 精装修工序穿插控制表；
→ 用考核手段强制推行工序穿插；
→ 合理的节奏也是生产力；
→ 标准工期与主体穿插；
→ 质量与工期的“交圈”；
6.4、计划管理的两大逻辑
→ 运营与工序的有机结合；
6.5、改变“以终为始”的计划管理，重视“起始点”管理
二、工程质量管理与成本管理及安全文明施工管理
1、工程质量管理--找到适合自己的标准
1.1、完善的技术标准、工艺、工法是基础
→ 模板工程：控制主体质量的关键
→ 砌体工程：控制渗漏和平整度
→ 抹灰工程：防空鼓开裂
→ 防渗漏体系：是底线也是难点
1.2、国家标准与一般企业的施工标准
1.3、可视化技术标准（万科、中海案例）
2、技术标准靠什么落地？
2.1、标准落地的机制
2.2、策划先行--实体样板跟进
2.3、实体样板设立的几大原则
→ 模板体系策划-样板-±0.000 前
→ 砌体质量体系策划-样板-主体 10 层前
→ 抹灰、防空鼓开裂策划-样板-主体 20 层前
→ 防渗漏体系策划-样板-砌体开始前
→ 装修样板-批量实施前或总包进场后 1 .5月
→ 交付样板-批量实施前或总包进场后1 .5月
2.4、实体样板跟进：分层交底与实地交底
→ 交底--批量实施（需要设置停止点）
2.5、上下游责任的移交--停止点的效果1
2.6、工序质量决定工程质量--停止点效果2
3、实测实量--过程控制的主要手段
3.1、实测实量的核心和误区分析
3.2、技术标准落地三步骤
3.3、基于“客户”和“适当”原则的质量目标
4、工艺节点--细节决定成败
4.1、构造节点的误区
→ 勇于深化节点
→ 做构造节点专家
5、工程质量持续提升路径
5.1、成本可控下的提升：标准化、工具化、装配式
6、工程成本管理
6.1、深刻认识施工单位：总包的经营之道
→ 总包经营管理的8大“杀手锏”
不平衡报价、挂靠、谈判、商务策划、技术洽商、深化设计、索赔、结算策略
6.2、供方管理：总分包管理
→ 听听总包怎么说：合约条款
→ 听听总包怎么说：专业水平问题
→ 听听总包怎么说：职业水准问题
→ 听听总包怎么说：决策、指令问题
→ 听听总包怎么说：“无利”还要“起早”
6.3、如何做：知己知彼
→ 避免“大甲方”的心态，树立“共赢”意识
→ 消除“不信任成本”
→ 关键时期如何管理总分包
→ 对总分包心态的认识及我们的态度
→ 展开总分包间的过程评估与相互评估
→ 对标准“考试”和“培训”是推动的助力
6.4、成本管理的认知与感悟
→ 房地产成本的组成：九大类成本分析
→ 压成本VS 减浪费
→ 成本的“客户敏感度系数”
→ 几个好的内部管理工具
→ 索赔和反索赔能力基于日常准备和筹划
→ 合同中约定一定奖罚金、作为进度、质量、安全文明考核激励
→ 大成本 VS 小成本
→ 现时成本 VS 远期成本
7、安全文明施工管理
7.1、垃圾堆里做不出好东西？（日本工地 VS 中国工地）
7.2、建立标准：“可视化”的标准是准确实施的保障
7.3、把“标准”变为“习惯”
7.4、安全文明管理的高级水平：常态化管理
→ 杜绝包装式安全文明管理---利用废旧材料
→ 杜绝为评比抢场容---常态化保持
7.5、装配式、工具化的安全文明措施易于推广
→ 人人参与意识---环境对人的影响
→ 必要的形式主义---班前会、交底会
三、工程管理部如何管理项目部
1、工程管理部和项目部的本质区别
2、工程管理部在项目建设中充当的角色
3、工程管理部的职责
3.1、建立具备可视化、可操作化的技术标准
3.2、建立具备实用性、可追溯性的管理工具
3.3、建立具备督促性、常态化的考核工具
3.4、全面展开对标准研讨、培训、测试、交底环节
3.5、项目策划全程统筹
3.6、建立进度、质量、成本、安全文明有机统一与运营适配的考核体系
3.7、狠抓四个单项策划：主体、砌体、抹灰、防渗漏
3.8、狠抓构造节点：建、推、考、奖
3.9、关注工序的起始节点
4、关注技术、进行新工艺试点
5、力推“交圈”、协同作战
6、技术支持、标准颁布，创新研究
7、过程考核评估、风险排查（实测实量）
8、交付前内部验收评估
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《房企项目工程管理精细化与交圈协同核心点控制》
