【课程背景】
你也许正在面临这些困惑？
年底了明年的计划怎么做？
年底了绩效奖金怎么样如何分配大家才能心服口服？
公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？
部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？
部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？
绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？
绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？
【课程收益】
收获一：如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；
收获二：分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；
收获三：如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；
收获四：如何将KPI分解为行动计划；
收获五：如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；
收获六：如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；
收获七：如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，如何进行设定奖金分配机制？
【金牌讲师】
现任标杆地产区域公司人力资源负责人；4年万科物业品质管理，6年物业人力资源管理、6年地产人力资源管理工作经营，曾在万科地产、万科物业、招商物业任职，有为中小企业进行管理咨询的丰富经验，既深度了解标杆企业管理式，更掌握中小企业的管理现状与特点；对房地产和物业企业战略、组织管控、人才培养、组织绩效、人力资源管理、物业管理及客户关系管理等有丰富的经历与独到的见解。
【课程对象】
物业企业中高层管理者，业务经理，人力资源总监、经理以及从事绩效管理工作的相关人员
【课程大纲】
第一章：物业企业年度KPI的设定及分解
1.战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2.如何描述企业三级战略，推导公司战略体系
3.战略地图是平衡计分卡的理论依据
4.分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；
5.分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措；
6.分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；
7.分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；
8.如何通过战略举措分解至KPI；
9.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》
案例：分享标杆物业企业《KPI指标库》
演练：沙盘演练战略地图
第二章：如何制定年度计划
1.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划
2.如何根据部门年度总计划分解到月度计划、分解到岗位和个人
3.如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控
4.如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理
案例：OGSM计划制定体系的沙盘演练
案例：深圳万科OGSM分解步骤
5.如何将计划管理与绩效管理结合起来
6.如何利用计划管理进行述职管理
案例：万科物业各职能部门的述职报告
第三章：如何推营造绩效文化，培育绩效管理氛围
1.企业文化与绩效文化
案例：万科高绩效文化指标破译与讲解
第四章：绩效考核体系搭建与标杆实践
1.物业企业的考核周期
2.考核部门人数、考核层级与考核对应关系
案例：万科物业考核对应关系的分享
3.一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容
4.主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用
5.考核通知如何编写
6.如何处理部门不配合绩效考核的行为
案例：万科绩效体系的分享
7.年度绩效考核与“V会议”讲解
8.年度考核的结果运用
案例：某标杆企业《绩效管理制度》分享
第五章：绩效面谈及辅导方式解析
1.绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么
部门经理需要做什么样的准备？
怎样处理绩效不好的员工？怎样处理意见不统一？怎样处理消极和不热情的状况？
员工辅导计划的制定
2.绩效辅导在管理中的重要性
如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导
如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导
如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导
如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效辅导
第六章：绩效奖金设计
如何使公司、部门、个人三挂钩
1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2.不同奖金分配模式优缺点的对比；
3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
4.奖金周期与考核周期；
5.奖金在收入中所占有的比例；
6.不同类型人在收入中奖金的比例；
案例：万科物业奖金激励措施分享
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服务流程：
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《物业企业年度计划编制与绩效管理》
