【课程价值】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全控制精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；
7、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案。
【金牌讲师】
李老师：
法国CNAM大学建筑学硕士，清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，万科住宅研究中心交流设计师，资深设计专家，就职标杆企业期间，全面系统掌握了万科、龙湖项目管理精髓。
2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，在集团总部负责设计管理。先后在著名标杆企业历任设计总监、项目总工，做项目总经理多年，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验，现为某品牌地产公司高管、合伙人。其本人对项目工程、设计、成本管理有独特理解和研究。创新的将企业管理之道，领导力、执行力、学习力融入到专业授课中，地产界三位一体化讲师第一人。授课诙谐幽默，一切以实战，以落地为标准，帮助企业全面提升高品质项目工程管理能力。
【课程对象】
1、房地产公司董事长、总经理、副总经理；
2、工程总经理/总监/经理、项目总经理/总监/经理、技术总工、运营总经理/总监/经理等
3、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员。
【课程大纲】
第一章：简析白微利时代对房企的影响
1、房地产政策转向“化解房地产库存”？
2、新常态下万科的坚持是什么？
七嘴八舌：
【融三观】工程+设计+成本
【拼基础】房地产工程管理环境
【关键之路】管理精益+品质精工
第二讲： 房地产项目工程准备阶段
第一节：房地产项目现场管理
1、房地产企业工程管理普遍面临的问题
1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？
3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质；
4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，
5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
2、我们经常看到的工程现场；
3、现场管理的本质：
现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程。
4、分析我们在现场经常面对的问题与矛盾。
对内：部门间的矛盾，主要是因为沟通不畅
对外：关注甲方、监理、总包项目管理的差异
解读1：甲方、监理、总包现场关系协调
解读2：项目管理的常见问题及解决建议
案例分析：施工现场总分包单位对甲方管理的抵抗
思考：现场冲突处理方法和对策？
5、现场管理的秘诀？
6、现场管理面对困难与挑战
第二节、项目工程管理模式分析
1、合作模式分析
2、关于项目组织管理模式建立
解读：房地产公司要建立怎样的项目管理模式
解读：关于“多项目开发综合症”
思考：总部如何实现对项目看得清、控得住、做得好？
第三节、开工前期准备阶段管理
1、明确项目生产目标
2、确定项目部组织架构
3、总包标段划分
4、制定合理工期
5、强化总平面管理策划
案例分析：营销需求-示范区是总平面策划的前提
实例分析：总平面策划的施工中有效应用
6、工程质量管理组织结构的确定
小结：前置：工程管理的策划思想-先策后控
科学：工程目标计划与工期制定的合理性
落地：1）制定项目管理策划书 2）制定工程质量管理手册
分享1、万科集团项目管理策划书.doc
分享2、中海地产工程质量管理手册.doc
第三讲： 项目工程实施阶段
项目工程管理实施核心要素：关键词：“四控、三管、一协调”
第一节、工程管理四大核心之一---计划管理
1、项目总体控制计划编制
2、项目进度计划保证的6项措施
参考：标杆企业三级计划管理体系
分析1：计划执行不力的主要原因
分析2：现场管理与执行对计划的影响
分享：进度计划控制的三大法宝
思考：如何使项目计划管理变得可知、可控、可预测？
小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。
第二节、工程管理四大核心之二---质量管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。
分享：万科相对完善的质量管理理念及特点
解读1：影响工程质量的主要内、外部因素
解读2：万科三年质量梦
分享1：万科2015年过程质量评估方案
分享2：万科工程全过程四化管理
秘籍：过程管理---工程质量管理技能最有效环节
内核：16大过程控制环节；外核：工程质量通病防治专篇；质量保障：实测实量评估
其中
1、施工组织设计审查
2、承包商进场知会与交底
3、材料设备选型定版、部品封存
4、甲、乙供材料进场验收
5、施工质量样板引路
6、工程质量巡检制度
7、工序检查
8、要让问题可视化
9、监理管理
10、成品保护
11、实测实量
12、例会制度
13、现场协调
14、工地开放日与示范区展示
15、信息、资料管理
16、专业学习
分享1：万科工程合同管理---总分包单位管理的“紧箍咒”
分享2： 样板先行执行效果
分享3：施工清水样板间作用
分享4：中海地产工程样板引路制度
分享5、如何管理好房地产项目工程例会效率？
分享6:万科工地开放日的全流程
小结：我们对质量的精工追求
第三节、工程管理四大核心之三---安全管理
坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”
强调：文明施工管理的关键要素
分享：万科《现场安全文明施工考评表》
第四节、工程管理四大核心之四---成本管理
分析：成本管理中常见的几个问题
价值点1、工程对设计阶段成本控制的介入
价值点2、施工图纸阶段成本控制
价值点3、工程实施阶段成本控制
案例分享：工程配合强化项目二次设计管理
分享：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
倡导：工程成本管理“三个固化”
第四讲： 项目工程交付及项目后评估阶段
第一节、项目工程交付
交付前督查督导---“一房三验”
1）、优化分户验收管理程序，降低业主投诉
2）、万科工程分户验收管理程序
分享：学习龙湖集团交房预验收十大要求
第二节、强化保修期内的维修服务
应用分享：建立客户维修、理赔的快速通道
第三节、项目复盘评审及后评估
“前事不忘、后事之师”，项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果。
分享：学习万科做好项目后评估.doc
共勉：我的三个建议。
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《甲方与总（分）包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决》
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