【课程收益】
1、洞悉物业行业发展趋势、厘清发展思路；
2、掌握物企顶层设计与组织能力建设的管理逻辑；
3、学习物企核心组织能力建设的手法和落地举措。
【课程对象】
地产分管物业领导、地产融资、财务负责人；成长型物业企业董事长、总经理、分管副总、品质或运营总监、分公司经营班子；地产带领物业高管团队参加效果更佳。
【金牌导师】
谢老师：
★清华大学、北京大学、上海交大、中山大学、武汉大学、重庆大学等房地产总裁班客座教授；清华大学、重庆大学物业总裁班特约讲师、多场主流地产和物业高峰论坛特约主题演讲嘉宾；
★27年企业管理实战经验，17年管理咨询经验，地产行业：擅长战略转型、战略与商业模式设计、组织管控与流程体系设计，大运营体系构建，绩效、项目跟投与激励机制设计；物业行业：擅长顶层设计、多项目、跨区域管控模式与标准化管理体系设计，事业合伙人激励机制设计；
★曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、华润置地、世茂房产、富力地产、中梁地产、中铁置业、中铁建地产、华侨城地产、复地集团、金科股份、康桥地产、紫薇地产、华宇集团、北京城建、光明地产……
★曾主导服务过的物业企业包括：金科物业、紫薇物业、康桥物业、高科物业、华宇物业、新生活、第一物业、景枫物业、泽信物业、光明物业、民生物业……
戴老师：
原乐生活（北京）智慧社区投资发展有限责任公司董事长、曾任某百亿级地产集团大社区板块总裁
★戴老师带领的乐生活(北京)智慧社区投资发展有限责任公司从不到200万方做到3000万方，并使乐生活成功登陆新三板；
★戴老师专注于物业顶层设计及管理机制设计，亲自制定了多家百亿级地产集团的千亿战略及旗下物业集团战略规划、资本路径及标准化体系方案并辅导落地，并帮助众多物业进行多种经营、项目拓展及收并购等业务的培训、咨询及辅导落地；
★戴老师在房地产相关领域如医养结合、长租公寓、资产证券化方面均有丰富的经验；
★戴老师服务过的物业企业：乐生活、第一物业、长城物业、均豪物业、郑州康桥物业、重庆东原物业、重庆华宇物业、重庆财信物业、西安紫薇物业、西安高科物业、西安君盛资产、上海三盛宏业物业、北控民生物业、哈尔滨住总物业……
【课程大纲】
一、趋势篇：从物业百强分析看行业发展趋势
1、 地产视角看物业：
★ 百亿千亿后存量市场的机会与挑战？
★ 如何通过跨界转型实现“地产+X产业”的战略发展？
2、 物业行业趋势与变化：百强企业研究三维度：管理规模、经营绩效、服务品质
3、 物业港版上市企业分析
4、 百强物业企业发展特点与趋势小结：规模化扩张、平台信息化、上市资本化、投资产业化
二、战略篇：战略为势
1、战略规划管理逻辑：顺势而为、扬长避短、系统规划
2、战略规划模型
3、物业企业顶层设计四项原则
4、物业企业商业模式设计
★ 案例：某百强地产客户大健康、教育、社区商业产业研究与商业模式设计
三、组织能力篇：管控为器、规模为王、服务为根、经营为魂、人才为本
1、多项目管控能力：
1.1、规模和跨区域扩张下，物业集团组织模式转型面临的几大问题
1.2、规模扩张和多种经营蓬勃发展下，“总部-城市-项目”三级架构如何搭建？
1.3、如何确保快速扩张模式下管理不被稀释：品质统一、成本可控、风险受控？
1.4、快速发展企业必须妥善处理的五大关系
1.5、管控模式设计的逻辑:战略、内部能力、标杆实践三维度
1.6、组织管控体系的五步规划论：管什么/管多深/谁来管/如何实现
1.7、不同发展阶段和规模的组织管控模式变革规律：案例：某标杆企业组织模式演变
1.8、组织层级的设计与管理规模和区域的关系：物业总部做实/城市分公司做强/项目当家
★ 案例1：碧桂园物业区域架构设计
★ 案例2：多种经营蓬勃发展下的组织如何管控？--部门还是公司？
★ 案例3：多种经营蓬勃发展下的组织如何管控？--业务孵化模式
★ 案例4：拓展体系组织架构设计
1.9、各级部门管控边界设计：与地产之间/各层级间/各层级关键管控点/各层级间权责界面
2、市场拓展能力：
2.1、物业企业市场化、规模化是战略实现的重要举措
2.2、物业市场拓展的方式：内延式增长和外延式收购
★ 案例：彩生活/乐生活/长城物业市场拓展策略和模式
2.3、市场拓展的管理基础
★ 基础物业管理样板保障
★ 品牌保障
★ 省优或市优项目保障
★ 小区特色保障:案例：碧桂园凤凰管家
★ 管理基础保障
2.4、市场拓展渠道: 地产全生命周期链条/招投标服务公司
2.5、市场拓展物料准备：案例：某物业百强拓展物料分析
2.6、市场拓展激励制度设计：案例：某物业百强拓展激励制度分析
3、品质管控能力：
3.1、标准化服务——管理平台化、流程标准化、服务复制化
3.2、服务检验的唯一标准——第三方客户满意度
★ 案例：某物业公司物业客户满意度保障
3.3、员工敬业度——企业积活力的保证
3.4、培训是核心工作——文化宣导和工作标准
3.5、项目的三驾马车——人力资源准备
3.6、品质管控体系：案例1：某物业T0P5的品质管控体系
3.7、物业MOT的导入：案例2：某物业T0P5的8S管理和客户触点管理
4、资本运作能力：
4.1、物业上市的战略考虑：战略考虑/发行募资/机会窗口
4.2、标杆上市物业企业给我们的启迪：战略维度/路径维度/产业维度
4.3、资本路径深度思考：港板优势/关于架构/产业维度
4.4、物业企业上市的先决条件：市场规模/利润规模/产业规模
4.5、物业冲击港板和A股两种不同的打法
4.6、港板上市程序和时间
4.7、案例：绿城服务的重组和祈福股份的启示
4.8、物业上市建议
4.9、物业ABS融资模式解析
5、产业孵化能力：
5.1、顾问多经业务开发模型：基于多经的一条主线和三大视角
5.2、以开发链为主线，进行全生命周期开发
★ 案例：某成功转型企业的产业孵化路径
5.3、服务人的视角：围绕对业主的服务展开多种经营
5.4、服务空间的视角：围绕小区空间展开多种经营服务
5.5、物业总部如何管控多经业务？
5.6、物业多经业务激励机制设计
★ 案例：某物业百强多经激励制度解读
6、人才发展能力：
6.1、物业企业人力资源规划：
★ 案例1：某地产百强人力资源规划解读
★ 案例2：某物业TOP5的人才发展体系解读
6.2、物业企业如何选人：案例3：某物业TOP5的招聘体系
6.3、物业企业如何育人：案例4：某物业TOP5“集团/各级单位/物业服务中心”三级培训运营体系
6.4、物业企业如何用人：案例5：某物业TOP5的“竞争、激励、淘汰”三大用人机制
6.5、物业企业如何留人: 案例6：某物业TOP5的四项留人举措
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