【课程背景】

 

　　工程管理是项目开发管理的一个长期课题，行业内虽然积累了大量的试错教训和丰富的成功经验，但做得好的企业却是寥寥无几。究其原因，主要是工程管理与公司经营、其它专业协同不够；项目管理的内在逻辑缺失甚至扭曲。如何才能有效解决这个问题呢？

 

　　本课程邀请行业内标杆企业的优秀高管，站在企业的项目运营高度及与工程各专业协同角度，全面解析房地产企业项目及工程管理。介绍基于项目运营的工程进度计划、质量及招采管理，有效理顺工程管理及各相关业务部门之间的协同关系，介绍有效控制工程质量的方法，梳理成本控制理念，剖析工程现场管理的要点、难点，提升学员对项目管理的认识，帮助学员走出传统工程管理的困境，摸索一种符合企业整体经营要求的项目管理办法。

 

　　【课程收益】

 

　　1、通过运营管理的方式来管理工程进度计划

 

　　2、介绍工程管理有效控制方法

 

　　3、分析工程成本的控制思路

 

　　4、剖析工程管理与其它专业之间的协同关系

 

　　【课程对象】

 

　　1、房地产企业董事长、总经理、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、前期部、开发部经理、工程部经理、土建工程师、水电工程师、精装工程师等。

 

　　2、各级计划运营管理人员、后备管理人员。

 

　　【金牌讲师】

 

　　工程管理专家。高级工程师、硕士、注册一级建造师、注册监理工程师、PMP项目管理专家。现任某股份地产公司工程总监。历任中海地产公司工程部经理、中海建设监理公司工程总监、某外商独资地产有限公司副总经理兼总工程师。

 

　　讲师具有丰富的房地产项目开发管理从业经验；主持过高层住宅、商业、甲级写字楼、星级宾馆、高端别墅等项目管理。对房地产项目全建设周期质量管理具有项目全过程实施及管理经验。

 

　　有丰富的编写针对性教材及相应专业授课的经验。其中编写的《项目质量管理》、《项目快速开发管理》、《项目计划及进度管理》等课程教案被众多地产企业指定为特约内训教材。其授课风格深受学员认可，并被许多企业指定为特约内训讲师。

 

　　【课程大纲】

 

　　一大运营体系下的工程项目管理

 

　　1项目为什么需要快速开发？

 

　　2何为快速开发？

 

　　二运营与工程管理协同关系

 

　　1常规的（传统的）工程管理

 

　　2基于项目经营视角的进度（计划）管理

 

　　2.1基于项目的财务（资金）、销售视角的运营计划先行

 

　　2.2总平战略布置优先于简单的工序计划

 

　　2.3以销售分期和交付分期进行反向推进、检讨

 

　　2.4工序穿插优化替代单纯压缩多道工序的工期

 

　　2.5工序的正确是质量品质保证（成品保护）的前提

 

　　2.6工序管理的核心三要素是“时间”、“空间”、“资源”的管理

 

　　2.7示范区工期的特殊阶段，需要要用非常规手段

 

　　2.8改变“以终为始”的计划管理，重视“起始点”管理

 

　　2.9合理的节奏也是生产力

 

　　三工程质量、安全文明管理方法论及与成本管控协同关系

 

　　1工程质量管理

 

　　1.1完善的技术标准、工艺、工法是基础

 

　　1.2样板先行是落地的手段

 

　　1.3“实测实量”的评比排序是有效的抓手

 

　　1.4对标准“考试”和“培训”是推动的助力

 

　　1.5停止点的设置原理

 

　　1.6基于“客户”和“适当”原则的质量目标

 

　　1.7节点问题不要依赖建筑设计师，工程人员要勇于把节点责任扛过来

 

　　1.8质量的改进和提升路径--成本可控下的提升-工具化、标准化、减少湿作业，减少人工依赖度

 

　　2安全文明与工程管理

 

　　2.1垃圾堆里做不出好东西---日本工地VS中国工地

 

　　2.2杜绝包装式安全文明管理---利用废旧材料

 

　　2.3杜绝为评比抢场容---常态化保持

 

　　2.4人人参与意识---环境对人的影响

 

　　2.5必要的形式主义---班前会、交底会

 

　　2.6装配式、工具化的安全文明措施易于推广

 

　　2.7把“标准”变为“习惯”

 

　　3成本与工程管理

 

　　3.1压成本？VS减浪费？

 

　　3.2成本的“客户敏感度系数”

 

　　3.3消除“甲乙方不信任成本”空间巨大

 

　　3.4几个好的内部管理工具

 

　　3.5索赔和反索赔能力基于日常准备和筹划

 

　　3.6合同中约定一定奖罚金、作为进度、质量、安全文明考核激励

 

　　3.7大成本VS小成本

 

　　3.8现时成本VS远期成本

 

　　四工程管理与总、分包协同关系

 

　　1风险管控--“排雷行动”

 

　　2对总、分包的管理意识

 

　　2.1避免“大甲方”的心态，树立“共赢”意识

 

　　2.2消除“不信任成本”

 

　　2.3对总分包心态的认识及我们的态度

 

　　2.4展开过程评估与相互评估

 

　　五项目部和工程部之间的如何有效协同

 

　　1工程策划统筹

 

　　2进度、质量、成本、安全文明---与运营目标适配

 

　　3四个单项策划

 

　　4关注工序的起始节点

 

　　5“交圈”的概念

 

　　6技术支持、标准颁布，创新研究

 

　　7过程考核评估、风险排查（实测实量）

 

　　8交付前内部验收评估