【课程背景】
随着物业行业竞争的加剧，战略管理越来越成为企业竞争的指南针。战略制定与战略执行看上去虽然很近，但是在市场上，卡普兰说过，90%企业的战略执行流于空谈，没有得到落实。疫情过后，如何将战略贯穿于管理，如何实现年度目标，如何将管理行为和举措与目标相连？这是我们一直思考和追寻的问题。
德鲁克说过，目标管理体系是公司管理中枢系统，没有目标管理，公司就像一艘没有方向的船只，任凭风吹浪打而无能为力，但是如何确保目标的正确性？如何有效识别目标能够支撑公司战略，这都是比较难以处理的事情。所以如何解码战略，推演战略地图、制定目标，落实举措，夯实组织绩效将是我们这堂课程贯通的主脉。
随着物业规模扩大，如何实施多项目管理，如何厘清集团与公司之间的管控边界，如何划分公司与各项目之间的管理权限，如何在战略上面提升组织效能，这个是各个物业管理者面临而又切实的问题。
【课程收益】
1、如何描述公司战略，如何确定公司年度的工作重点；
2、 如何解码公司战略到各部门，将公司的经营压力重点逐步分解；
3、如何推导公司整体经营目标责任书？如何确定各部门KPI；如何将部门KPI和年度工作计划分解到人？
4、如何制定PKR；
5、掌握物业集团与子公司之间的管控模式，物业公司与各项目之间的管理边界，物业授权体系与管控边界。
【课程对象】
1、物业企业总经理、副总经理、项目总经理等；分管运营、品质和人力资源的分管领导；物业公司项目负责人以及后备。
2、物业公司运营管理部门、品质部门、人力资源部门及承担管理职能的所有管理者。
3、各企事业单位、政府、学校、医院以及军政机关从事物业及后勤管理的负责管理者；资产经营管理公司运营部及人力资源管理者等。
【金牌讲师】
倪老师：
标杆物业组织管控实战专家;标杆物业人力资源管理实战专家；PTT国际银章培训导师；北京大学管理学研究生毕业，注册外审员。曾15年全国前10强物业企业人力资源与运营管理背景；历任万科物业、招商局物业、绿景物业及金地物业等知名物业公司高管，有着近二十年丰富的房地产与物业人力资源管理实战与咨询、培训的经验。有近百家物业企业顾问咨询的丰富经验，既深度了解标杆企业管理模式，更掌握中小企业的管理现状与特点。在咨询和培训领域，以落地为导向，以实操为主轴，案例详实，工具娴熟。
【课程大纲】
第一章：战略解码
1、战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2、企业使命、愿景与核心价值观
3、如何描述企业三级战略，推导公司战略体系
公司层面战略的定义与关键要素，如何描述公司层面战略
竞争层面战略的内涵与定义，如何分析公司的竞争层面战略
职能层面的战略的描绘，分析人力资源战略内涵
有效连接三级战略的内在联系，并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力
4、实操：以平衡计分卡的角度描述公司战略
万科使命的分享
万科愿景的解析
万科核心价值观的分享
第二章：战略地图
1、分解战略体系，引入战略地图
描绘三级战略，为战略地图分解提供背景资料
分析商业模式与核心竞争力，找出公司核心价值链
2、平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据
分析传统平衡计分卡的瑕疵
分析抄袭其他公司KPI的危害
分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害
分析业务部门自己提交KPI的危害性
分析项目节点计划作为KPI的危害
分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害
分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路
3、分解公司职能战略，推导财务构面战略举措
财务构面的一级主题
第三章：目标责任书推演
1、目标举措与KPI
2、公司级KPI的设计
3、公司级KPI的分解
4、部门级KPI的解码
5、如何形成目标责任书
6、目标责任书的签订
第四章：工作计划编制（OGSM）
1、OGSM与战略地图之间的关系
2、诠释OGSM，如何有效运用OGSM
3、如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划
确定部门年度工作计划和年度KPI
4、如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人
根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人
5、如何根据部门年度计划分解至月度计划
分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划
6、如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控
制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理
7、如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理
抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标
8、OGSM计划制定体系的沙盘演练
沙盘演练OGSM
分享深圳万科公司的OGSM分解步骤
9、如何将计划管理与绩效管理结合起来
如何针对计划落实绩效计划
如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中
如何处理临时计划与总体计划的完整性
10、如何利用计划管理进行述职管理
财务构面一级主题到举措的分析思路
财务构面KPI的甄选
4、分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措
客户构面的一级主题
客户构面一级主题到举措的分析思路
客户构面KPI的甄选
5、分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措
运营构面的一级主题
运营构面一级主题到举措的分析思路
运营构面KPI的甄选
6、分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措
人力资本构面的一级主题
人力资本构面一级主题到举措的分析思路
人力资本构面KPI的甄选
7、战略地图设计实操（专题案例讲解）；
8、如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》
如何从战略举措分解至KPI
设计KPI的原则与前提
如何设计上下级PKI的内在联系
如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标
KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建
目标责任书的编写格式
9、分享万科《战略地图》、《BSC指标库》、《城市公司各部门目标责任状》
10、沙盘演练战略地图
如何进行述职
分享万科物业各职能部门的述职报告
第五章：OKR
1、OKR是什么
2、OKR应用场景以及解决的问题
３、如何制定个人年度PKR
４、如何制定年度大O
５、如何制定分拆小O
６.、制定目标的关键成果（KR）
７.、制定每个KR的行动计划（todo）
８、OKR实操
9、OKR与OGSM的拟合与侧重
第六章：组织管控
1、组织管控模式
2、物业集团与子公司之间的管控模式（运营型管控、战略型管控与财务型管控）
3、物业管控类型的核心区别与管理方式
4、物业集团与子公司之间的管控边界
5、单体公司与项目之间的管理方式
6、职能制、弱矩阵制、平衡矩阵制、强矩阵制、项目公司制
7、项目管理方式的区分与管理方法
8、项目管理方式的推演与自我设计
9、物业管理多项目管理体系设计
10、物业公司的组织架构设计
11、标杆物业组织管控分享
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《标杆物业战略解码、战略地图、目标责任书推演、OKR与组织管控、多项目管理体系与组织架构设计》
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