【课程背景】

 

　　房地产黄金时代，由于行业利润空间较大，一些房企工程管理并没有得到足够的重视，普遍存在“重营销、轻工程”。随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段， 其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，往往导致项目开发管理目标难以实现。甚至由于现场管理能力不足，“三边工程”常态化，各专业技术不交圈， 变更、签证漫天飞，项目不断拖期，勉强交付后因质量投诉不断增多，维修量大，造成客户满意度低甚至引发维权，导致成本失控，利润缺失，项目亏损时有发生。

 

　　作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？

 

　　整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，无心关注技术。

 

　　现场一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？

 

　　工程节点一拖再拖，计划从来就没有真正实现过。

 

　　事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？

 

　　质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过。

 

　　成本老是居高不下，设计变更、现场签证满天飞。

 

　　各种例会，一出问题，责任似乎总在工程部门身上。

 

　　压力山大，尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？

 

　　一谈到追究责任，发现谁都能找到一大堆理由，问题究竟出在哪？

 

　　本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。

 

　　【课程收益】

 

　　1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成，固本求创新；

 

　　2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；

 

　　3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；

 

　　4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力，简单粗暴、行之有效的方法；

 

　　5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

 

　　【课程对象】

 

　　房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、运营部、开发部经理、工程部经理等。

 

　　【金牌讲师】

 

　　马老师：

 

　　同济大学工学硕士，长江商学院 EMBA，土建高级工程师、注册监理工程师、注册造价工程师、建筑经济师、高级项目经理。

 

　　任职机构：现任：某大型地产公司开发负责人。

 

　　曾任：富力地产董事长助理，负责集团招标采购和成本管控工作；中新集团副总裁， 负责集团成本与招标采购工作，并负责多个地区的项目开发管理工作。

 

　　专业特长：26 年的房地产工程管理经验；16 年的房地产开发经验，擅长工程管理、招标采购管理与成本控制。曾负责富力集团在北京、天津、沈阳等地区的招标采购与成本管理工作；北京富力城、富力又一城、富力爱丁堡、富力信然庭等项目的总包到大宗材料的招标采购工作、成本管理、合约管理，为成本控制积累了丰富的实操经验；中新集团全国项目的招标采购与成本管理工作，为集团建立了招标采购制度和经验丰富的团队，建立了战略合作单位与资源库。

 

　　精通地产管理，曾多次为北京大学 EMBA 地产总裁班、首经贸房地产 MBA 班等高校或企业讲授房地产项目成本控制、招投标管理、项目精细化管理与设计管理课程，深受学院好评。

 

　　授课风格：实战经验丰富，幽默风趣，落地性强。

 

　　【课程大纲】

 

　　第一部分 施工现场管理

 

　　一、施工现场布置

 

　　1、施工总平面布置要求

 

　　2、施工总平面布置图绘制原则

 

　　3、施工总平面布置图的主要内容

 

　　二、安全管理

 

　　1、施工现场常见的安全隐患明细

 

　　2、标准化工地施工现场的安全防护

 

　　第二部分 总分包管理

 

　　一、甲乙方关系的微妙--欢喜冤家

 

　　1、缘分也是有条件的--甲方的选择

 

　　2、欢喜--有相同的目标

 

　　3、冤家--有不同的目标

 

　　二、甲乙双方的结合

 

　　1、双方合作的纽带--合同

 

　　2、合同的产生--招标

 

　　3、招标方式--不同方式的适用条件

 

　　4、招标风险控制

 

　　5、合同谈判

 

　　6、合同签订

 

　　7、计价方式不同的合同适用条件

 

　　8、提高效率的方法--标准合同制订

 

　　9、合同风险控制

 

　　三、合同履行

 

　　1、大矛盾没有，小冲突不断--学会适应对方

 

　　2、解决冲突--合同履约风险控制

 

　　3、冲突原因一--甲方的原因，乙方索赔处理

 

　　4、冲突原因二--乙方的责任，甲方索赔

 

　　5、冲突原因三--设计变更处理

 

　　6、冲突原因四--工程洽商处理

 

　　7、冲突原因五-甲分包

 

　　四、日子得按计划过--工程进度管理

 

　　1、施工进度计划编制

 

　　2、有时候；两天按一天过，赶工最常见措施--立体交叉作业

 

　　3、影响总工期怎么办--关键线路与工期索赔

 

　　五、日子得过的有品位--施工质量控制

 

　　1、主要工程质量控制流程

 

　　2、影响施工质量因素分析--种子与土壤

 

　　3、施工质量控制--管控与怀柔

 

　　4、生活水平下降怎么办？--质量通病预防

 

　　六、日子过得不能超支--工程成本控制

 

　　1、生活超支的原因分析-甲乙方都有责任

 

　　2、生活超支的控制方式与工具

 

　　3、超支之后的费用处理

 

　　七、合同的终止

 

　　1、竣工验收

 

　　2、竣工结算

 

　　3、结算审计

 

　　4、工程质量保修期处理

 

　　八、分包管理

 

　　1、施工前管理

 

　　2、分包施工过程管理

 

　　第三部分 供应商管理

 

　　一、供应商管理的概念

 

　　二、供应商管理目的

 

　　三、采购策略

 

　　四、供应商分类

 

　　五、供应商寻源

 

　　六、供应商管理内容七、供应商审核程序

 

　　八、如何培育、发展战略和优秀供应商

 

　　九、供应商考核

 

　　十、供应商激励

 

　　十一、案例分享

 

　　第四部分  建设工程索赔与索赔应对

 

　　一、工程索赔的合同谈判

 

　　1.梳理业主合同文本索赔条款

 

　　2.谈判、合同审核签订环节植入

 

　　二、工程索赔的管理分工

 

　　三、索赔范围与程序

 

　　四、索赔事项成就条件

 

　　五、索赔证据的取得与保留

 

　　六、索赔机会分析与识别

 

　　1.索赔机会

 

　　2.索赔机会的分布

 

　　（1）发包人行为索赔机会

 

　　（2）设计院行为索赔机会

 

　　（3）合同约定不明索赔机会

 

　　（4）施工索赔机会

 

　　3.机会分析识别方法

 

　　七、索赔准备与实施

 

　　八、工程索赔与反索赔技巧

 

　　九、索赔案例分享