【课程背景】

 

　　后疫情时代“控投资、降成本、增效益、去库存、保交付”成为行业生存主题与立足之本。大干快上的时代将成过去，项目利润不断削薄，成本卡的更严，品质要求更高，对工程岗而言，挑战与日俱增，传统的旧经验不够用了，要求工程管理人员顺应时势变化，拔高站位，一专多能，具有全盘思考和全局统筹能力。积极参入运营，各职能协同拉通，统一执行设计、成本、采招、工程管理四大职能，打通整条生产链条，做到多职能协同交圈，理顺各种利害关系，争取得到更多的资源倾斜去实现工程管理的目标。

 

　　“传承匠心、精益求精”，项目开发提升品质又不能增加成本，企业必须精进项目开发的进度、质量、安全协同管理，无形中更加大项目开发内部及外部的矛盾与冲突，如何实现工程标准化和系统化协同管理？

 

　　【课程收益】

 

　　1、以大视角、全案例解读房地产项目工程标准化和协同管控的要点和难题。系统对标优秀房企工程管理精髓，强化跨部门联动与协同，打通专业间的壁垒，统一思想，改变固有观念。

 

　　2、全程结合讲师亲自操作的项目案例，了解掌握不同施工阶段的质量控制标准和要点。

 

　　3、掌握“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，发挥过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，有效整合内外部资源。

 

　　【课程对象】

 

　　房地产企业总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、土建工程师、水电工程师、精装工程师等骨干人员。

 

　　【讲师介绍】

 

　　李老师：

 

　　清华大学MBA，法国CNAM大学建筑学硕士，国内房地产工程、设计、成本管理实战授课专家，建业、中海、万科三大标杆企业实战经验，法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产大联盟讲师会员，2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任万科区域设计总监;中海集团工程管理中心高级经理。先后历任设计总监、项目总，区域总，积累了丰富的实操管理经验，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，全面系统掌握了万科、中海工程与成本管理精髓。做项目总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，四年上市集团公司地产板块总经理，负责平台公司的设计、工程、成本、营销、投拓等全面管理，熟悉房地产开发公司各环节、流程，尤其擅长项目设计、成本、工程一体化协同管理，积累了丰富的全流程实操经验。

 

　　【课程大纲】

 

　　第一讲  工程核心要素把控之标准化管理现状

 

　　工程管理的核心要素关键词：“四控、三管、一协调”

 

　　四控：抓质量、重进度、保安全、控成本；

 

　　三管：现场、合同、信息管理；

 

　　一协调：综合协调

 

　　回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程

 

　　回顾2：标杆企业工程质量“三全”管理思想

 

　　建议：让管控体系落地+设置完善的组织架构

 

　　分享：标杆企业项目管理 “1+3”新思路

 

　　1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控

 

　　解读一：如何做到有效管理项目工程质量？

 

　　事前控制：拔高站位，具有全盘思考和全局统筹的能力，敢于跳出工程“兜底”的惯性思维，学会前置解决现场问题。

 

　　第1）事半功倍的前期项目管理精益策划实施方案

 

　　分享：项目策划管理“三主理念”--主线+主导+主责。

 

　　群策群力：项目管理要以客户为主线；以项目开发为主导 ，各职能部门横向跨界协同

 

　　分享：万科项目工程精益管理策划案例-项目重难点梳理与风险点预控

 

　　第2）项目工程管理标准化落地演练

 

　　1）标准化---工程管理精细化的创新与挑战

 

　　2）执行--工程质量现场管理最有效控制环节

 

　　3）强制质检：从源头上制定检验标准---标准库

 

　　4）甲方主导和监控监理、施工、第三方机构四位一体业务流程

 

　　分享1：万科三年质量梦-“两提一减，每天向前一小步”及八大考评步骤

 

　　分享2：工程精细化案例--万科项目观感质量提升之路

 

　　关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力

 

　　小结：工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，将很难达到质量目标。

 

　　解读二：如何做好对合作供方的优秀管理？

 

　　关键：要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。要求对于现场施工问题，精准领会并严格执行甲方的要求，是能否达到共筑“精工品质”的关键。

 

　　现状:民工荒、抢人大战、环保、政策性停工、原材料涨价、施工单位各种索赔...

 

　　关注：我们需要什么样的总包合作资源？涉及成本、合约、采购资源如何配合？

 

　　分享1：标杆企业总包选择标准（资金实力+自身管理水平）

 

　　思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，如何做到的？

 

　　分享2：标杆总分包施工界面划分及合约管理制度

 

　　分享3：标杆企业总包工程标准合同文本

 

　　强调：1）要开好各项工程合作技术交底会

 

　　2）做好监理公司管理----要给自己找个好帮手

 

　　现场管理的“秘诀”---就是要有效整合各种资源及时解决现场发生各种问题和矛盾。

 

　　第二讲 精细化工程管理跨界协同管控要点解析

 

　　项目开发是典型的资源整合型，一定会遇到许多的困难和挑战，不可预见的事情很多。每个项目都是相似的，但又各不同，在处理问题时，要积极面对、敢于担当。发现主要问题和矛盾并尽快去解决它，是一个项目现场管理成功的关键。

 

　　烦恼：尽管工程质量问题大多是公司管理问题的综合影响造成的，而最后承担责任的往往是工程……

 

　　1、讨论：房地产项目管理中10个常见问题及解决建议

 

　　现状：现场管理的大困惑：集团职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？

 

　　“搞定人、摆平事”-建立信任，达成共识、分解目标、互相成就

 

　　2、对标：分析造成现场管理问题的核心原因？---攘外必先安内

 

　　1）攘外：关于外部资源整合1）意识先行：共赢机制与同路人；2）善用抓手：合同、会议与计划；3）管理机制驱动：供应商评估体系促进共同成长

 

　　2）安内：职能部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅

 

　　分享：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒、建立学习型组织、信息共享

 

　　提倡：以奋斗者为本，为担当者担当

 

　　“专业求生存，跨界谋发展”，工程、设计、成本、招采、客服专业部门，“协同、协同再协同”，说起来容易，实施起来却很难。

 

　　观点：工程质量≠施工质量，工程质量不单纯只是工程管理部门的责任。

 

　　思考：我们到底需要什么样的工程管理者？---强业务or精管理or善经营

 

　　组织赋能: 学会向上管理，获得支持 ；横向拉通，纵向贯通；统一认知，文化协同

 

　　关于内部资源整合：打铁还需自身硬，欲正人者必先正己

 

　　关注：甲方工程师首先要有观念的改变，其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变，才能承担起甲方项目管理的责任。

 

　　3、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓

 

　　填坑力：甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办、协调、扯皮、推诿等几乎都与此有关，结果是工期、质量和成本三大管理失控。甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。

 

　　关注1：“甲方能力+工程师精神”的内涵

 

　　关注2：剖析自我：现场工程师的“三大陋习”

 

　　关注3：领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则

 

　　小结：先有正确的人、才有正确的事；小成功靠个人，大成功靠团队。

 

　　超越瓶颈：抱怨没有任何价值，问题就是我们管理者存在的机会，良好的工程质量才是我们的尊严，兄弟部门的问题决不能成为我们不进步的借口。

 

　　剖析自我：

 

　　第一步：改变观念、统一思想； 第二步：抓住前端、优化设计

 

　　第三步：控住中间、过程监控； 第四步：控住后端、做好后评估

 

　　4、分组讨论与交流：（老师做讨论总结）

 

　　1)请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总包、分包、监理）问题、困惑有哪些？主要原因是什么？

 

　　2)请以小组为单位分析公司各职能部门内部沟通与交流存在的主要问题。

 

　　结语：工程管理要走出狭隘的传统工程管理思想，要以“大工程+大生产”全盘思考和全局统筹系统能力，精细化组织施工，追求质量型增长，做好产品与服务，确保项目管理目标的实现。向外看，要注重客户和供应商多赢局面；向内看，要结合企业自身实际，注重协同管理和前置策划实现。

 

　　学而则思~课后作业：通过学习标杆企业项目工程标准化管控制核心与跨部门联动协同，请结合所在项目实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议及改进措施。