【课程亮点】

 

　　市场需求：

 

　　快时尚、大型超市、连锁餐饮、奢侈品四大类的开店布局有 48%在一线城市，二三四线城市加总起来拼抢剩余 52%的开店指标。

 

　　困境：

 

　　商业地产市场供应出现结构性饱和，连锁品牌拓展过于倾斜一线城市，供需严重失衡下的商业地产招商困境！

 

　　如何破？

 

　　中国商业地产从蓝海到红海，仅仅用了不到 5 年的时间。中国商业地产的“难”， 难在概念还没有理清、技术还没有纯青、管理还没有成熟，电商就汹涌而至、对手就扎堆来袭。“前人的经验，我们的阶梯。”一方面，先行的知名商业地产公司已经积累了大量宝贵的经验和教训，可以“拿来主义”；另一方面，经历筹备期、开业期的项目商管团队经过从 0 到 1 的破冰，已经有了实战心得和感悟。但是，可能理念偏于保守、章法不甚清晰、技术略微生涩。当下，本课程想要教给大家的就是：认清形势、刷新概念、找到机会、学习创新、提升收益！

 

　　【课程收益】

 

　　1、帮助学员认清形势、刷新概念、升级认知、寻找机会

 

　　2、帮助学员学会制定商业地产核心经营策略的方法

 

　　3、帮助学员掌握创新招调、提升收益的实战思路和工具

 

　　4、课程内容以实战、实用为重，案例详实、有趣、有料，干货满满。

 

　　【课程对象】

 

　　商业管理公司、资产管理公司的董事长、总经理、招商营运副总、招商部经理、营运部经理等。

 

　　【金牌讲师】

 

　　杜老师：

 

　　前万达商管区域总经理

 

　　商业地产国内十大讲师

 

　　背景介绍：

 

　　拥有 25 年商业经验，10 年总经理经验、3 年区域总经理经验。

 

　　2007-2011 年，杜老师任职常州百货大楼总经理，将一家“年过半百”的老百货店一举打造成长三角地区闻名、全城年轻人购物首选的年轻潮流百货店，建面 3 万㎡，年销售 6 亿。

 

　　2011 年 3 月到 2016 年 2 月，杜老师加盟万达集团，在那里工作了整整五年，历任广场总经理、区域公司总经理，负责全程筹建、运营了两家万达广场，商业总面积 35 万平方米。

 

　　其中新北万达广场不但实现“按时、满铺、精彩开业”，而且超越集团预期，被评为当年开业的全国优秀项目。开业以来，新北万达广场成为常州市人气最旺的时尚标杆购物中心，综合绩效始终位于万达三线城市前列。2014 年租赁决策到期招调实现租金增长 38.5%。

 

　　由于各方面表现出色，在万达的五年间，杜老师曾经：主办过两次优秀广场现场经验分享会，每次接待 300 多位来自总部和全国各地的总经理；连续五年被评为全国优秀总经理；连续三年作为万达商管系统代表，在年会上向王健林董事长作年会演讲；由于表达和学习、写作能力出色、教练技能出众，杜老师成为：万达学院内训讲师并录制视频课程；《万达集团商业地产系列丛书》编委之一 2014 年，万达商管核心岗位标准化课程体系讲师之一 2015 年；

 

　　2016 年 3-10 月杜老师加盟江苏九洲集团，负责九洲新世界广场的资产管理。短短 8 个月时间，消灭 12000 ㎡空铺，将出租率从 76%提升至 96%，带领广场迅速摆脱动荡，走出培育期，步入成长期。

 

　　【课程大纲】

 

　　第一部分 新概念--十大概念升级【价值：扩格局、认知升级】

 

　　1、商业地产

 

　　2、城市综合体

 

　　3、购物中心

 

　　4、金融产品

 

　　5、资产管理

 

　　6、商业模式

 

　　7、招商调整

 

　　8、营运企划

 

　　9、财务指标

 

　　10、发展阶段

 

　　第二部分、新机会--十大利好商机

 

　　1、90 后、00 后消费崛起

 

　　2、中产阶级消费升级

 

　　3、从空间型消费走向时间型消费

 

　　4、新业态，新定位

 

　　5、线上大咖，线下开店

 

　　6、网商搭建实体平台

 

　　7、实体零售品牌靠高效率参与国际竞争

 

　　8、网红电商成为实体的营销新渠道

 

　　9、从联合办公到共享际

 

　　10、新零售-超级物种 VS 盒马鲜生

 

　　第三部分 新策略

 

　　经营策略是定位（战略）制定后的战术执行、资源配衬， 指导各部门统合增效。

 

　　1、三年规划

 

　　2、大事记

 

　　3、优劣势

 

　　4、广场定位

 

　　5、招商调整

 

　　6、营销企划

 

　　7、经营目标

 

　　第四部分 新招调-合同期内

 

　　1、主动调整的 4 种类型

 

　　2、被动调整的 4 种类型

 

　　3、筹备期招商与营运期招商 5 大差异

 

　　4、合同期内招调业务要求：

 

　　9 大陷阱、4 大原则、5 大要点

 

　　5、合同期内招调管理要求

 

　　6、合同期内招调流程：6 步定局

 

　　7、合同期内招调制度：3 大纪律

 

　　【独家案例：如何创新招调大面积冷区商铺？ 】

 

　　第五部分 新招调-合同到期

 

　　一、广场定位分析

 

　　1、需求结构调研和分析

 

　　（1）城市消费水平

 

　　（2）区域人口结构

 

　　（3）项目周边交通

 

　　2、供给结构分析

 

　　3、定位合理性判断

 

　　二、广场经营分析

 

　　1、业态、品类组合方面

 

　　（1）主力店组合

 

　　（2）各业态贡献

 

　　（3）各业态经营压力

 

　　2、品牌方面

 

　　3、品牌布局及功能分区方面

 

　　（1）品牌布局

 

　　（2）水平动线

 

　　（3）垂直动线

 

　　三、调整方案及租金提升方案

 

　　1、影响租金的因素：

 

　　2、租金提升空间判断 “三步法”

 

　　第一步：历史租费收缴率；

 

　　第二步：通过合理租售比区间推导理想租金增长值区间

 

　　第三步：调研当地平均租金水平，修正确定最终租金增长值

 

　　3、合同到期调整的实战演绎（重要）

 

　　【独家案例：某广场租赁决策到期评审报告、调整方案、最终落位、调整前后收益对比，以终为始，完整演绎合同到期调整的思路、流程和方法。

 

　　四、租决到期调整十大难点和解决方案

 

　　1、如何在大面积调整中实现新老品牌无缝衔接，不出现空铺和租金空窗？

 

　　2、租金标准制定原则：价格究竟是“以铺定价“还是“以牌定价”？合同期如何合理设定？

 

　　3、 部分重点品牌确实无法达到租金标准的情况下，要品牌还是要租金？

 

　　4、个别有重大意义的主动招商品牌在谈判过程中卡壳，怎么办？

 

　　5、工程条件无法满足品牌的个性化需求怎么办？

 

　　6、租决调整已进入二装管控阶段，意向品牌突然掉铺，怎么办？

 

　　7、租决到期大面积调整时，广场既要为新商户提供足够好的装修条件、又要为老商户提供正常的营业条件，如何兼顾？

 

　　8、如何策划实施新招调品牌开业亮相大型企划推广活动？

 

　　9、如何提高新品牌存活率？

 

　　10、任务重、时间赶、人手紧，招商团队如何高效组织？