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【课程收益】
在同众多对手的战前、战中获得优势局面 --结构决定结果
1、深入了解商业地产的第一价值要素是什么？
2、学习与深入了解商业地产的核心价值
3、掌握综合体项目大定位原则
4、快速学习商业招商业态效率及功能效益
5、学习运营管理效率优化与营销渠道推广创新
【课程对象】
集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。
【金牌讲师】
张老师：
商业地产资深从业背景，世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。
强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也做成功过项目，曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，也创造过商业招商及运营奇迹。
商业地产行业为数不多平均9.5以上评分（10分制）的讲师，在众多标杆企业及顶级大学授课评估年度排名第一。
【课程大纲】
一、导言 -- 一期一会
结构决定结果；
核心组织决策系统；
商业地产的第一价值要素
二、商业地产本质与核心价值规则
一个被无端仪式化的行业；
商业地产业务逻辑；
人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单；
-- 渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益；
-- 渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益
寻求追逐边际效益；
商业地产产业链的本质 -- 我们的最大竞品到底是谁？
三、非零售物业模块渠道整合
综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志
商业项目非零售物业产品及盈利模式解析；
公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会；
办公类产品：产品刀刃与链营销；
酒店类产品：酒店的开发逻辑与性价比的意义；
综合体大定位原则：
1、综合体各物业比例划分 -- 比例就是定位；
2、综合体各物业开发节奏 -- 节奏就是定位；
零售类物业解析：
商业街营销操作 -- 前期降低游戏难度；
底商营销操作 -- 不能省掉的工程环节；
商业裙房营销操作 -- 临街方向定局面；
插课：针对过度贪婪的产品补救 -- 前事不忘，后事之师
插课：不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说…
单体楼营销操作 -- 被不断学习的危险布局；
永远不要靠近危险的边缘 -- 有关大型商业布局“六不进”；
四、商业招商业态效率及功能效益
商业业态类型 -- 赚钱的和赔钱的：
主力店：表面上看起来有用的渠道......；
主力店及非主力店的渠道互动；
主力店效率分析；
-- 核心商户选择逻辑
主力店性价比（一）-- 同面积，不同效率；
主力店性价比（二）-- 同业态，不同效率；
主力店性价比（三）-- 同商户，不同效率；
渠道的追加战力；
渠道使用得当，商业模式可免费；
渠道使用得当，商业模式可融资；
颠覆 -- 当没有主力店的时候，我们怎么办？
上兵伐谋 -- 案例一：渠道可换；
其次伐交 -- 案例二：渠道可借；
其次伐兵 -- 案例三：渠道可建；
其下攻城 -- 渠道可亡；
升维思考，降维打击 -- 关于胜利的另一条道路。
五、渠道布局及业态效率优化
高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群 10+1
业态布局模式 -- 有关商业的“化学反应”与“物理反应”；
粘性之争：为商业嫁接社交人流属性；
集群案例一 -- YJ、SJ、WT、CT；
集群案例二 -- QEGS、5CK、SSS；
集群案例三 -- ERAWAN、SR、其他；
粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式；
奠定优势竞争合力 -- 有关内场集群组合；
排他优势：商业竞争之魂；
六、运营管理效率优化
管控、模块、标准 -- 关于商户分类原则及建库标准；
次动线之争：触发 -- 动线是以每10米为单位推动的；
加课：有关行为设计学
集群客户：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整；
加课：10年来商业模式的升级更迭；
会员系统 -- 现代商业的心脏；
给客户找麻烦，而且要找大麻烦；
运营自检12问 --“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半。而找出客群的生活习惯及共性，是定位成功的另一半”；
商业地产的最大思维盲区 -- 关于产品使命。
七、业务营销渠道管控：租、售、组、控
所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”；
租赁及租金制定；
租金形成逻辑；
租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”
流水倒扣模式及管控；
--早期画铺同设计及运营的关系；
实操案例：重兵器 -- 流水倒扣；
前期养商的意义及真相背后的真相；
销售及售价体系；
--售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；
--三级均价体系 -- 售价水平金字塔；
--动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；
进场前一定要业务员排队回答的那个问题。
营销业务体作业（一） -- 招商业务体；
--招商逻辑及操作流程
商务合同谈判要点；
商务条款；
a、租赁意向书
b、租金控制
c、押金控制
d、租期控制
e、物业费敲定
f、递增模式
g、免租期
技术条款；
常规谈判周期；
合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；
杠杆谈判：如何和商户讨价还价；
谈判典型失败案例 -- 一场有关忽悠实力的较量；
招商总监的困惑--自己越专业、谈判越被动；
营销业务体作业（二） -- 销售业务体；
最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；
项目销售节点：商业与住宅销控相反--越到现房越难卖；
商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；
推广核心逻辑：卖点群 -- 全板块下锚，非第一、即唯一；
集中销控的致命意义 -- 一定让一部分客户买不着；
客户真那么难找吗？ -- 投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；
从产品层面根本解决营销。
八、以退为进：商业资产证券化
在开发前设计退出机制；
商业不动产天生就是金融资本的标的物；
商业地产四种证券化组织模式；
案例：香港Links的资产证券化之路；
Reits的使用条件及模式；
浅析低于4%的“类Reits”。
九、决战之后 -- 结束就是开始；
营销的本质 ：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术；
二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决；
关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的；
业务管理层的使命 -- 把营销变得更简单；
营销成功后呢？ 决战之后 -- 有关扩大战果；
横向打击链和纵向打击链；
有计划有目的的附加值；
结语：把一切拿空。
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《全开发视角下的商业地产定位、招商、营销与运营能力有效爬坡提升训练》
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