【课程背景】

 

　　在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下，为何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一个欢呼者，又如何在黎明前建好守势。招商已足够完美，为何还是被动。费心做的内街，为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群，如何建立有趣的商业模式，不仅能做好人、做好事、还能赚钱。

 

　　曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程，其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身，试试从商业本质下手解决问题。当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了 …… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。

 

　　【课程收益】

 

　　在同众多对手的战前、战中获得优势局面 -- 先胜后战，量敌论将！

 

　　1、建立总体财务意识，成为一个好会计，不但能操作项目，也为老板算清总账。

 

　　2、早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的6种风险，避免从摘地环节便陷入被动。

 

　　3、系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路。

 

　　4、招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商。

 

　　5、掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机。

 

　　6、优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性。

 

　　7、客户动线是一步步触发的，学会用最小的代价，将客流引入项目的动线死点。

 

　　8、能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式。

 

　　9、以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期。

 

　　10、通过做好4件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转当前销售颓势。

 

　　11、学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方的需求。

 

　　12、在开发前奠定项目退出路径，掌握4种常见的商业资产证券化组织模式。

 

　　【课程对象】

 

　　房地产企业董事长、总经理、副总、各中心总、项目总经理、营销总监、运营总、招商总、营销策划经理、招商经理等细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界管理层。

 

　　另：商业地产集团项目发展、人力资源、设计条线、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。

 

　　【金牌讲师】

 

　　张老师：

 

　　世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也做成功过项目，曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，也创造过商业招商及运营奇迹。

 

　　主要研究方向：城市综合体开发、零售大客户营销、项目区域竞争、战略主动布局、商业渠道整合。

 

　　服务客户：万科集团、世茂集团、城建集团、中铁集团、中水电集团、中航集团、华南城集团、越秀集团、北京金融街、远洋集团、泰达集团、复地集团、香港恒隆集团、绿地集团、招商地产、三盛集团、华业集团、鼎峰集团等。

 

　　商业地产行业为数不多平均9.5以上评分（10分制）的讲师，在众多标杆房企及顶级大学授课评估年度排名第一。

 

　　【课程大纲】

 

　　一、导言：一期一会

 

　　从结束看待开始：关于项目后评估的意义

 

　　好的商业项目总很难看出战功

 

　　一个看似简单的项目面世，是由前期艰苦的筹备奠定的

 

　　商业地产的第一价值要素

 

　　二、商业地产本质与核心价值规则

 

　　一个被无端仪式化的行业

 

　　商业地产业务逻辑：商业形成利润主要是做对了哪件事

 

　　人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单？

 

　　渠道价值的相对性（一）：表面上好的商业场所不一定带来好的收益

 

　　渠道价值的相对性（二）：表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益

 

　　寻求追逐边际效益

 

　　商业地产产业链的本质：开发和业务之间最易被忽略的环节

 

　　三、非零售物业模块渠道整合

 

　　商业项目的投资者是地产商：无法正确翻译地产的逻辑，无法真正了解老板的诉求

 

　　综合体顶层技术：关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志

 

　　商业项目非零售物业产品及盈利模式解析

 

　　公寓类产品：产品与政策，以及山穷水尽后的机会

 

　　办公类产品：拿地决策、产品刀刃与链营销

 

　　找准项目的核心客户：谁为我们提供最大利润、最大客群，我们就拼命帮谁创造赚钱条件！

 

　　酒店类产品：酒店的开发逻辑、产品性价比与利润的关系

 

　　强调客流作用前，尽力把每个卖点的引流效率算出来

 

　　综合体大定位原则：

 

　　综合体各物业比例划分：强排比例切割就是定位

 

　　零售类物业解析：

 

　　商业街营销操作：产品、销控、与价单

 

　　万不得已出现内街的规划原则

 

　　底商营销操作：必要时不可省掉的工程环节

 

　　商业裙房营销操作：最怕不大不小的进深外探。临街方向定局面

 

　　插课：针对过度贪婪的产品补救 - 战胜我们的对手能教会我们什么

 

　　插课：不靠包租、包售、约定回报率就卖不出去的项目，大多源于渠道无法自圆其说

 

　　单体楼营销操作：被不断积极学习的危险强排布局

 

　　永远不要靠近危险的边缘：有关大型商业布局“六不进”

 

　　避免死在最后100米：车流瓶口部分的动线优化

 

　　四、商业招商业态效率及功能效益

 

　　商业业态类型：赚钱的与赔钱的

 

　　“主力店”及非主力店的渠道互动

 

　　不做强零售自持商业很难赚钱：论一群拼命把自己伪装成零售的餐饮

 

　　主力店：能招不等于能用......

 

　　主力店效率分析

 

　　核心商户选择逻辑

 

　　主力店性价比（一）：同面积，不同客流效率

 

　　主力店性价比（二）：同业态，不同客流效率

 

　　主力店性价比（三）：同商户，不同客流效率

 

　　渠道的追加战力！

 

　　渠道的第二属性：渠道是可以造成商业模式免费的

 

　　渠道的第三属性：成为链主是可以进行融资的

 

　　颠覆：当没有主力店的时候，我们怎么办？

 

　　上兵伐谋--案例一：用持续有效功能替代主力店

 

　　其次伐交--案例二：借用周边有效渠道进行自己招商

 

　　其次伐兵--案例三：自建主力店，告别低租金模式及缓慢拓展模式

 

　　其下攻城--盖完楼不建渠道便招商（销售）

 

　　升维思考，降维打击：关于胜利的另一条道路！

 

　　五、渠道布局及业态效率优化

 

　　重零售场筹开的两难选择...零售主力店

 

　　高迭代品牌与客户粘性：快销业态集群10+3

 

　　零售杂货店不得已情况下替代门头

 

　　关于零售装户血的经验：商开招商和商管招商完全不同

 

　　招商人员的价值体现：主动抓首进、人为提升级次

 

　　高举高打是在职业自救，不要总给“皇军”带话

 

　　“不祥”之岗：TDM（店铺二装经理）

 

　　思考现实问题：当一个项目已实在无法实现全品牌招商，只能靠一堆“个体户”去填场了...此时，你最大的愿望是什么？

 

　　对死动线、断头路迫不得已的重整：关于主题街区

 

　　集群案例一：YJ、SJ、WT、CT

 

　　集群案例二：QEGS、5CK、SSS、WJ

 

　　集群案例三：ERAWAN、SR、其他

 

　　粘性集群：拆散客单价、经营面积、经营模式

 

　　要形成一个决策习惯：定位时试着把所有商业经营内容拿空，之后试着告诉自己它还是什么？

 

　　六、运营管理效率优化

 

　　运营的核心是运营客流，而运营客流的前提是发现客流

 

　　弱电信息系统的布局及使用

 

　　主动线永远是保本的、次动线才是赢利的：有关次动线之争！

 

　　尝试触发动线，客流行为是以每10米为单位推动的：有关行为设计学

 

　　商管要玩儿转两张客户地图

 

　　运营的肿瘤标志物，商户数据分析

 

　　集群推广：行军就是作战。行军时化整为零，作战时化零为整

 

　　寻找客流友军：不要把友军变为客户，要把友军变为股东

 

　　会员系统：会员逻辑是现代商业的灵魂。而你的会员中心...在哪儿？

 

　　给客户找麻烦，而且要找大麻烦

 

　　运营自检12问：“客观界定真正的商圈及客群结构，是定位成功的一半。而找出客群的生活习惯及共性，是定位成功的另一半。”

 

　　商业不同于其他行业的思维基础是“链逻辑”，每一环节要把一个动作的结束，当成另一个动作的开始。

 

　　七、业务营销渠道管控：租、售、组、控

 

　　所谓商业自持：论“杠杆开发”与“短融长投”

 

　　不以短期出口或资产证券化为最终目的的主动自持：都属慢性自杀

 

　　租赁及租金制定

 

　　租金的三向形成体系：利润、目标、标杆

 

　　租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”

 

　　流水倒扣模式及管控

 

　　-  早期画铺同设计及运营的关系

 

　　实操案例：运管竞争重兵器 - 流水倒扣

 

　　前期养商的意义及真相背后的真相：商业租金增长模式及运作逻辑

 

　　销售及售价体系

 

　　售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）

 

　　三级均价体系：售价水平金字塔

 

　　动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”

 

　　-  进场前一定要业务员排队回答的那个问题

 

　　营销业务体作业（一）：招商业务体

 

　　业务人员的核心技术是产品力：要有能力指导出，自己有信心卖得掉的产品

 

　　招商逻辑及操作流程

 

　　商务合同谈判要点

 

　　商务条款

 

　　→  租赁意向书

 

　　→  租金控制

 

　　→  押金控制

 

　　→  租期控制

 

　　→  物业费敲定

 

　　→  递增模式

 

　　→  免租期

 

　　技术条款

 

　　常规谈判周期

 

　　合同陷阱：交易模式的总设计师 - 企业法务

 

　　杠杆谈判：如何和商户讨价还价

 

　　谈判典型失败案例：一场有关忽悠实力的较量

 

　　招商总监的困惑：自己越专业、谈判越被动

 

　　营销业务体作业（二）：销售业务体

 

　　最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门

 

　　项目销售节点：商业与住宅销控相反 - 越到现房越难卖

 

　　商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控

 

　　推广核心逻辑：卖点群 - 全板块下锚，非第一、即唯一

 

　　集中销控的致命意义：一定让一部分客户买不着

 

　　客户真那么难找吗？ 投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜

 

　　从产品层面根本解决营销

 

　　八、以退为进：商业资产证券化

 

　　在开发前设计退出机制

 

　　商业不动产天生就是金融资本的标的物

 

　　商业地产四种证券化组织模式

 

　　案例：香港Links的资产证券化之路

 

　　Reits的使用条件及模式

 

　　浅析低于4%的“类Reits”

 

　　九、决战之后：结束就是开始！

 

　　营销的本质 ：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术

 

　　二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决

 

　　关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的

 

　　业务管理层的使命：把营销变得更简单

 

　　营销成功后呢？ 决战之后：有关扩大战果

 

　　横向打击链和纵向打击链

 

　　有计划有目的的附加值

 

　　结语：把一切拿空！

 

　　十、现场解决各类商业问题与课程答疑环节（30-45分钟）