【课程背景】

 

　　曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。

 

　　孰知导弹这么复杂的工程，其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身，试试从商业本质下手解决问题。

 

　　当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了......这里很有可能找到你所忽视的解决方案！

 

　　在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下，为何幸存到最后的恰恰就是你？

 

　　今夜你干掉了前一个欢呼者，又如何在黎明前建好守势？

 

　　招商已经足够完美，为何还是被动？

 

　　费心做的内街，为何如此空荡？

 

　　如何才能找回纷至沓来的人群？

 

　　如何建立有趣的商业模式？

 

　　如果您想提升商业运营管理

 

　　那么

 

　　邀请您和团队来参加我们的课程

 

　　【课程收益】

 

　　1、建立总体财务意识，成为一个好会计，不但能操作项目也为老板算清总账。

 

　　2、早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的6种风险，避免从摘地环节便陷入被动。

 

　　3、系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路。

 

　　4、招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商。

 

　　5、掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造项目持续不断的人流发动机。

 

　　6、优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性。

 

　　7、客户动线是一步步触发的，学会用最小代价，将客流引入项目的动线死点。

 

　　8、能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式。

 

　　9、以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期。

 

　　10、通过做好4件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转销售颓势。

 

　　11、学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方需求。

 

　　12、在开发前奠定项目退出路径，掌握4种常见的商业资产证券化组织模式。

 

　　【课程对象】

 

　　房地产企业或商业地产集团总裁、各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。

 

　　另：商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。

 

　　【金牌讲师】

 

　　张老师

 

　　资深实战派标杆房企高管

 

　　商业地产资深从业背景，世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。

 

　　强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，创造过商业招商及运营奇迹。

 

　　在众多标杆房地产企业及顶级大学授课评估年度排名第一。

 

　　曾服务客户：万科印力、绿地集团、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集团、越秀集团、中南集团、中骏集团、复星集团、华侨城、中信泰富、中铁集团、中铁建集团、鲁能地产、华南城集团、远洋集团、旭辉集团、深圳地铁、佳源集团、合生创展、新希望集团、中航地产、德信集团、卓越集团、金融街控股、城建集团、宏帆集团、紫薇地产、荣盛发展、三盛地产、南国置业、华宇集团、首创置业、首地集团、特房集团、建发集团等国内一线开发、投资公司。

 

　　【课程大纲】

 

　　01、一次优秀的商业经营计划达成多是由系统的决策筹备构筑的

 

　　很多企业投了大量的钱，却花在了与核心产品价值不相关的层面

 

　　1、通过项目后评估与全周期偏差，反思的打法及产品模式

 

　　2、商业项目价值的起点，源于构筑渠道链关系

 

　　3、精确聚焦客户需求，做价值元素的减法

 

　　02、综合体商管与商开的财务逻辑

 

　　战役在最初展开阶段所犯的错误，永远无法更正！

 

　　1、一个原则：现金流退出优先、全周期成本覆盖

 

　　2、两个要点：摘地和建规一旦草率通过，项目局面几乎不再可逆

 

　　■   重要的事情说三遍：建筑密度、建筑密度、建筑密度。这是商业收益“天花板”的“天”

 

　　3、三个分离：公司分离、计量分离、开挖分离

 

　　■   很多商业最终无法有效退出，问题往往出在摘地前而非营销后

 

　　4、胜负标志：活到回本或重资产退出

 

　　■   商业项目的开发者总的性质是地产开发商：无法正确翻译地产的逻辑，哪怕做出多少精妙专业工作，都难以真正理解老板的诉求。尝试用现金流的每个走向作为各业务线翻译的标尺

 

　　03、商开综合体四类产品展开及业务模式

 

　　业态及品牌是最小的定位，比例选择与强排偏好是最大的定位！

 

　　1、公寓产品：综合体现金流挡箭牌。退出是目的，零散或整体走向取决于路径

 

　　2、商办产品：产业链导向、忌便宜摘地、四大产品刀刃、链营销与一客多吃

 

　　■   很多甲方都把项目的核心客户与核心卖点搞反了......

 

　　3、酒店产品：切忌性能过剩，产品决定周期，试着去算一下客流效率，并不十分简单的“223342”

 

　　4、综合体开发强条：带着产品去摘地，带着方案和数字去找合作方

 

　　5、综合体分体块大定位原则：比例定生死，强排定效益

 

　　04、商开建筑产品体块的选择与决策

 

　　商业项目搞的好的，首先多半是个好会计！

 

　　1、商业街区：单价决定品质/总价决定购买，定面积就是在定游戏难度，关于有效合铺与节约客户，“外街的客流取决于上帝，内街的客流取决于甲方”

 

　　■   插曲：关于一场优秀产品与失败切割项目的故事结局

 

　　2、项目底商：不可省掉的工程环节，有关转换结构的决策、算法与界定

 

　　■   补充：不靠包租约定回报便卖不出去的项目，多源于渠道难以自圆其说

 

　　3、商业裙房：最怕不大不小的进深、临路模式决定销运局面

 

　　■   听说你的项目周边景观挺优美......

 

　　4、产品小结：针对过度贪婪的产品强排补救

 

　　■   从对手身上我们能学到什么（关于一次招拍挂前的强排实践）

 

　　5、大单体与多单体：被前仆后继积极学习的危险强排

 

　　■   多单体强排模式的选择与否，取决于甲方能实施的资金退出路径

 

　　6、大型商业布局“六不进”：客流物理天堑

 

　　■   避免死在入口前最后10米：综合体交通顾问及重构动线起点

 

　　05、商管业态性能与效率优化：主力业态的另类用途

 

　　同时保有全然相反的两种观念，还能正常行事，这是第一流智慧的标志！

 

　　1、零售与类餐饮业态的流水及经营特征深究

 

　　■   算笔账就会发现，不做强零售自持型商业很难赚钱

 

　　■   论一群拼命把自己伪装成零售的餐饮：论突破翻台率

 

　　2、主力店效率分析：关于那些招来却对项目没起到作用的主力店

 

　　■   主力店性价比一：同面积不同业态的客流效率

 

　　■   主力店性价比二：同业态不同品牌的客流效率

 

　　■   主力店性价比三：同商户不同动线的客流效率

 

　　3、流通渠道的第二属性：项目自我优化动线的0成本属性

 

　　4、流通渠道的第三属性：零售类商户的现金流及融资属性

 

　　5、换一种思路：替代或省去主力店的几种另类模式

 

　　■   用切实有效的高频功能替代主力店

 

　　■   利用周边的项目作为自己项目的主力店

 

　　■   谁说主力店不能自己做（入股）

 

　　■   没有主力店不可怕，没有明确的到达合理性才是业务崩溃的起点。

 

　　06、商管重型零售场的品牌落位与商户装户

 

　　组织是不是真在做商管，有个直观判断：

 

　　一类员工日常是时装，另一类员工日常是西装。

 

　　尽量以商户顾客的立场发起谈判！

 

　　1、商业项目收益若高，必着眼于做强零售，而做强零售前提是门头落位展开逻辑

 

　　2、重型零售主力店争夺战：筹开与招调阶段的不同对待

 

　　3、疫情后市场：高级次商户不足时，类“杂货集合店”的有效用途

 

　　4、级次排序，关于品牌零售商户的“江湖地位”“生态圈”与“世界观”

 

　　5、争夺时间的筹开，尽快把最好位置“变没”，否则即无法装户也无法谈价：大体量筹开招商，是以分区核心点消项后加速进行梯次展开的

 

　　■   再论筹开倒计时：国企筹开失败先死中层，民企筹开失败先死高管！

 

　　6、关于零售装户血的经验：商开招商和商管招商完全不同，试着用商户的逻辑和节奏去说服商户

 

　　■   假想业态布局与商开对标。怎么编都随你，但逻辑绝不能错

 

　　■   结构性谈判筹码：有关联发

 

　　■   预判区域商户争夺格局及品牌级次备选

 

　　■   一本确切务实的招商手册其实是甲方在自救

 

　　■   雪崩式”填铺的前兆,关于缺乏时间观念的“装户犹豫”：筹开型项目的品牌落位不是从A到B，而是从A到Z ......

 

　　■   没把握别瞎开招商大会，因为那是一次品牌间集体串供的机会

 

　　■   城市首进的真正意义是用来打业态半径的，试着用城市地图评估竞争力

 

　　7、招商人员的价值体现不在于给商户带话，而在于主动抓首进、人为提高级次

 

　　■   插曲：招商类员工是怎样升官的。有关招商岗的“有效业绩”与“有效晋升”

 

　　8、商业的战争，是谈判主动权的战争。要尽快形成多个跨分区标杆，逐步争夺分区落位主动权。

 

　　■   商业企业的崛起与标杆项目的权重

 

　　9、后疫情市场的人力对策：不祥之岗TDM（店铺二装经理）

 

　　■   有关非品牌商户类品牌化

 

　　■   关于一次类文商旅项目的前后人力挖掘与装户历程

 

　　10、关于连续掉铺区域的重新包装：主题街区

 

　　■   实际操作方的合股模式

 

　　■   换汤的同时必须换药：关于街区业态与Mall业态

 

　　■   针对不同客群的费效比及模式

 

　　■   向盲端运营客流的几类方式

 

　　■   光有故事还不够，还需要有客户自娱自乐的功能

 

　　■   贴着规则擦边球寻求的政策赋能

 

　　11、找寻一座“空楼”的经营外客流

 

　　07、商管运营效率优化与盲区

 

　　定位，是一门寻找共性的艺术！

 

　　1、运营的核心是运营客流，而运营客流的前提是发现客流

 

　　2、客流监控设备：智能化信息系统的预设思路、布局逻辑及招采主控点

 

　　3、主动线永远是保本的、次动线才是赢利的

 

　　■   主动推进到运营客流的第二阶段，“内场均布”的几种方式

 

　　4、运营并不被动：客户的下一步行为，其实可以通过甲方创造一些小的“条件”进行功能性“触发”

 

　　■   尝试延申动线，关于商管的“行为设计学”

 

　　5、运管要掌握两张客户地图：内场分布图与外场态势图（获得真正项目半径）

 

　　■   会议分析时可尝试把复杂数字类抽象逻辑，更迭为易理解的直观逻辑

 

　　6、运营的数据台账精要分析：通过关键运营数据调整对租户策略

 

　　7、放弃散客找整客，找到你的集群客户去推广，关于我们的客流友军

 

　　■   小区物业管理公司、学校教务处与大型企业工会，尝试把他们变成甲方友军

 

　　8、会员系统：会员逻辑是现代商业的灵魂。会员粘性决定着区域出现新项目，客户会不会立刻弃你而去？

 

　　■   思考一个问题：积分贵还是跑单贵？会员一旦做强能在结构层面遏制跑单

 

　　■   下一个问题：你的会员中心......在哪儿？有关强粘性的会员营销：航空公司（不光要对会员好，还让所有非会员看得到）

 

　　■   高粘性会员模式的几种方式及管理结构：同样都是那么多运营企划费用，你的首选流向是哪儿？流通行业的终极较量：是价值观的竞争！

 

　　9、要给客户找麻烦，而且要找大麻烦，每个生活麻烦都能成为非常COOL的客流触发入口。

 

　　■   商业不同于其他行业的思维基础是“链逻辑”， 要把一个动作的结束，当成另一个动作的开始：客户饭都吃了，凭什么不创造条件买些东西？客户东西都买了，凭什么不创造条件看场电影？客户来都来了，凭什么不创造条件今天就办个会员？商业业务展开，务必形成：链打击！

 

　　08、商开租赁及销售深化管控

 

　　商业模式的选择无关对错，只关乎企业对于资本实现增长模式的信心与手段！

 

　　1、从“自持与销售”的企业经营目标达成谈起：论围绕租售的“杠杆开发”与“短融长投”

 

　　2、商业只两种前提下可以自持：受迫性自持 / 有能力随时套现

 

　　■   不以短期出口或资产证券化为最终目的的主动自持：在现金端都属慢性自杀！

 

　　3、关于郊区与市区的增长力陷阱，街区与Mall的增长力陷阱

 

　　4、租赁及租金制定：目标管理法、标杆管理法、业态租金水平矩阵

 

　　■   如果三种方式都使用了，租金还是定不准怎么办？那就对了！

 

　　■   商业合同最怕不是租金定低了，而是租期定长了：关于资金时间成本

 

　　5、扣点租金制的协议模式与不同业态测算管控

 

　　■   另：长租合同必纳入流水

 

　　6、销售及售价体系

 

　　■   售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）

 

　　■   三级均价体系：售价水平金字塔

 

　　■   动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”

 

　　■   进场前一定要业务员排队回答个重要问题：为什么某个商铺门口一定会有人？

 

　　09、租赁与销售业务组织系统优化

 

　　业务人员的核心技术是产品力：要有能力指导出，自己有信心出得掉的产品！

 

　　1、招商业务体：好的业务体整合，整合的目标通常是一种局面

 

　　■   不同工作量下的业务体搭建

 

　　■   运营部及物业工程部的早期技术协同，前期介入越早、后期拆改越少

 

　　■   关于用电分配、弱电管井、机房、烟道、隔油、他项暖通以及......文物手续

 

　　■   商务条款中易被忽视的重要交易事项

 

　　■   交易模式的总设计师：企业法务

 

　　■   招商总的困惑：自己越专业、谈判越被动

 

　　2、营销业务体组织及销控

 

　　■   项目销售节点：商业与住宅销控相反 —— 越到现房越难卖

 

　　■   商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控

 

　　■   推广核心逻辑：卖点群 —— 全板块下锚，非第一、即唯一

 

　　■   集中销控的意义：一定让一部分客户买不着

 

　　■   精确找到客户，是顺利营销的前提。有效输出卖点，是顺利成交的前提。

 

　　3、租赁筹开倒排及无限靠近雪崩的里程碑

 

　　4、一些被其他甲方吃过亏的尝试

 

　　10、开发总企图，资金整体退出模式：

 

　　商业资产证券化

 

　　商业不动产天生就是金融资本的标的物。低于6%人找钱，高于6%钱找人！

 

　　■   在开发前需要被考虑的退出机制及执行路径

 

　　■   对应不同推出模式的测算口径：EBITDA、NOI、NPI

 

　　■   商业地产四种证券化组织模式

 

　　■   案例：香港领展Reits的资产证券化之路及后期使用

 

　　■   浅析与长租公寓、酒店、联合办公有关的，低于4%的“类Reits”