【课程收益】
本课程旨在通过各个阶段的成本控制风险、统筹措施、案例演练等要点解析在统筹项目的操盘手-项目公司总经理的视角下各个阶段易被忽悠的成本风险、该怎样有效预控和防范，找到问题所在，提升成控的针对性，并且建立管理接口，强化各专业协同力。
【课程对象】
适合房地产企业分管成本条线副总、项目总、成本总监、成本经理、成本主管等成本条线中高层管理者及相关人
【金牌讲师】
赵老师：
英国皇家特许测量师协会资深讲师，国内少有具备住宅开发、商业综合体、政府重大项目三重成本管控经验的专家。曾任香港（TOP2）房地产集团成本控制中心总经理；民营（TOP33）房地地产集团成本控制中心总经理；香港上市国企地产集团成本控制中心首席造价工程师。
从事房地产开发成本及设计管理工作33 年，既主持包括上海徐汇滨江/天津宝龙中心等超高层甲级写字楼、广州海珠广场/晋江宝龙广场等商业综合体项目，更担任包括上海F1赛车场、北京新世界中心、上海科技馆等多政府重点项目成本控制总监。赵老师进行全程成本管理项目多达21个（单项建面25-70万m2），业态涉及住宅、商业、五星级酒店、甲级写字楼等。
【课程大纲】
一、房企成本管控现状
1.当前成本管理的基本套路
2.存在的问题和管理潜能
忽视竞品调研，或过分强调客户导向
未能区别对待不同城市/市场
核算型成控思路下的目标成本
（商业项目）招商滞后/变更黑洞
动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设
知识管理（对标、复盘、工具书）滞后
案例1：商业项目成本超支原因分析
案例2：住宅项目成本超支原因分析
3.影响成控绩效4大因素
提问/交流（1）：对照检视，贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？
二、成本管控发展趋势
1前置、直链、对标
2成本管理三重境界
3策划型成本管理--从技能到思路的转变
三、拓展阶段
1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：同质化、超配置、超规划；
案例3：XX项目规划指标（可售比）及其对成本的影响分析
2统筹措施
竞品调研
货值最大：策划+销售+规划+成控大协同
规划优选：关注重点与优化手册
产品适配：成本与销售/招商的有效互动
分期施工、税筹及现金流管理
3设计方案及目标成本审核
规划指标验证
成本测算方法选用
常见错误
案例4：XX项目目标成本编审过程--与现有的目标成本编制过程比较；
案例5：超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案
4成果分享：流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。
四、设计阶段
1此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险：
设计成果无溢价及技术优势
质量差
超配置
2统筹措施
依靠技术优势，持续设计优化；
精确客户需要，去掉无效成本;
加强设计管理，减少变更损失。
案例6：住宅类设计7大核心控制指标--依靠技术优势，持续设计优化
案例7：超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选（看含钢量如何降低50%）
3超强工具包分享：
综合体项目设计计划管理与成本控制标准
标杆企业设计阶段成本管理作业指引
设计优化工具箱（细分5个阶段*5大工种）。
五、招标阶段
1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：
设计深度不足
招标文件缺陷
技术&商务脱节
回标价偏离目标预算
2统筹措施
分析现状，找出不足，制定改进措施；
发挥投标人优势，持续成本优化；
用互联网思维，降低渠道成本。
3案例8：如何在招标评标中应用价值工程工具--已改
案例演练：幕墙工程之技术/商务标评审
六、施工与竣工交付
1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：变更黑洞、忽视对标/后评估/知识管理
案例9：成本超支原因分类+讨论环节：如何有效控制变更黑洞
2统筹措施
建立反馈与问责机制
获取竞品成本资料（方法与技巧）
示例10：XX项目成本后评估报告
案例11：XX项目（成本、配置、合约条款、成本人员配备）对标分析
3成果工具包分享：
成本变动原因分析作业指引
各专业管理后评估作业指引。
七、总结
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《综合体项目（含酒店、写字楼、公寓、商场）成本风险控制与应对策略》
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