【课程背景】
过去十年，由于行业利润空间较大，一些房企工程精细化管理并没有得到足够的重视，普遍存在“重营销、轻成本”。随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，往往导致项目开发管理目标难以实现。
房地产开发是一个复杂的系统工程，项目投资大，建设周期长，营销、设计、成本、工程建造专业性强，成功开发项目管理存在相当的难度，如何做好工程策划和现场管理成为了一个难题！
本课程以房地产开发全过程实施与管理为主线，站在开发商的角度，全面、系统的对标优秀房企工程策划和现场管理的精髓，从学习入手，打通专业间的壁垒，统一思想，改变固有观念。
【课程收益】
1、深度揭密标杆地产项目工程策划和现场管理的
2、全流程优秀做法和背后的逻辑
3、帮助企业建立自己的项目工程策划与现场管理流程
【讲师介绍】
讲师01：李老师
任职机构：某品牌地产公司高管、合伙人，清华大学MBA，法国CNAM大学建筑学硕士，知名房地产工程、设计实战专家，中海、万科、建业三大标杆企业实战经验，法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任建业集团设计总监、区域公司副总，万科集团郑州公司设计部总监，工程总工;中海集团工程管理中心高级经理。
专业特长：
先后历任设计总监、项目总工，项目总经理，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，全面系统掌握了万科、中海工程与成本管理精髓。省房地产协会研究中心高级顾问。
早年就职国有大型建筑设计院，2001年进入大型上市地产公司，在集团总部负责全面技术管理工作，对产品标准化与创新有深厚的专业功底。做项目总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，现为某品牌地产公司高管，合伙人。全权负责公司的设计、工程、成本、营销工作，熟悉房地产开发公司各环节、流程，在项目前期策划、设计、工程与项目运营等方面，积累了丰富的实操管理经验。
讲师02：金老师
任职机构：高级工程师;讲师；曾任职北京万科企业有限公司工程部经理，阳光 100 集团 北京公司总工程师，永泰房地产开发公司副总经理，北京澳柯玛中嘉房地产开发公司常务副总经理，新疆健坤房地产开发公司董事长、总经理，北京健坤投资集团地产总裁
专业特长：毕业于北京建筑工程学院，高级工程师；着近十年施工管理及二十年的房地产企业实际工作经验；在房地产企业全面管理及整体运行，特别是在公司架构治理、流程再造、计划管理、成本管理、设计管理、工程管理方面有着较为丰富的实际工作经验；亲自参与开发的地产项目近二十个
【课程对象】
房企总经理、项目经理、工程总监等工程条线其他相关人员
【课程大纲】
第一讲 甲方视角下的工程现场管理（1天）（剖析甲方与合作单位管理）
工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办、协调、扯皮、推诿等几乎都与此有关，结果是工期、质量和成本三大管理失控。 房地产开发是典型的资源整合型，一定会遇到许多的困难和挑战，不可预见的事情很多。每个项目都是相似的，但又各不同，在处理问题时，要积极面对、敢于担当。发现主要问题和矛盾并尽快去解决它，是一个项目现场管理成功的关键。甲方工程师首先要有观念的改变，其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变，才能承担起甲方项目管理的责任。
1、讨论：开发商管理原因造成的现场10个常见问题？
案例解读：项目管理的常见问题及解决建议
现状：现场管理的大困惑：集团职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？
2、对标：分析造成现场管理问题的核心原因？---攘外必先安内
1）安内：部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅
分享：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒
提倡：以奋斗者为本，为担当者担当
思考：房地产到底需要什么样的工程管理者？
3、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓
甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。
关注1：甲方工程师精神的困境
关注2：剖析自我：现场工程师的“三大陋习”
关注3：领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则
关注4：“甲方能力+工程师精神”的内涵
小结：先有正确的人、才有正确的事；小成功靠个人，大成功靠团队
话题：1、项目团队稳定与协作的重要性 2、项目总经理如何创造良好的外部条件 3、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍
分享：1、项目管理“三主理念”--主线+主导+主 2、攘外：分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异
案例解读：甲方、监理、总包现场关系协调及江湖责任
4、解读：如何做好对合作供方的优秀管理
关键：要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。要求对于现场施工问题，精准领会并严格执行甲方的要求，是能否达到共筑“精工品质”的关键。
注意：施工班组是施工的实际操作者，其能力素质、责任、配合程度直接决定了施工质量水平。
关注：我们需要什么样的总包合作资源？
分享：标杆企业总包选择标准（资金实力+自身管理水平）
思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，为什么呢？
分享：标杆WK总分包施工界面划分及合约管理制度
分享1、WK集团总包工程标准合同文本
强调：要开好各项工程合作技术交底会
攘外2：关于监理公司管理----要给自己找个好帮手
管理方针：“信任、支持、监控”
思考：监理单位总是不能有效的履行监理职责？
现场管理的“秘诀”---就是要及时解决现场发生各种问题和矛盾。
5、分组讨论与交流：时间30分钟（老师最后做讨论总结）
1)请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总包、分包、监理）问题、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)请以小组为单位分析公司各职能部门内部沟通与交流存在的主要问题。
3)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。
第二讲 大价值--房地产工程管理策划与创新 （1天）
前言：什么是房地产工程策划？
策划是一种计谋、谋略、筹划、谋划或者计划，它是个人、企业、组织为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订可行的准备方案。
1、事半功倍的前期项目管理策划
事前控制是关键，为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
分享1、标杆WK集团全套项目开发指引.doc
分享2、标杆WK集团项目管理策划书.doc
2、策划确立项目生产目标
（1）进度目标策划
（2）质量目标策划
（3）销售配合目标策划
（4）总包标段划分策划
（5）合理最短工期策划
3、项目开发总平面管理策划
（1）总平面管理规划概念
（2）总平面规划布置内容
案例：决战示范区---工程管理最大的创新与挑战
地产核心竞争力：优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销最给力支持。注意：示范区一定要让客户有归家的感觉和向往....
案例分享：龙湖、万科、金茂府示范区景观大价值赏析
一睹龙湖式的唯美，打造让人一见钟情的品质生活！
提醒：临时景观示范区带来的维权风险！
挑战：示范区要求工期紧、质量高、展示效果好！
项目部要深度对接总平面策划，综合考虑示范区提前施工及开放后对场地交通、设备布置、各类管线预埋及安全通道防护措施等，编制示范区工程实施全景计划 。
价值链接：“工地开放日+业主恳谈会”
创新问题解决：分析管线布置综合平衡技术应用
4、关于项目运营管理创新---引入计划运营管理系统平台，实现线上信息化管理
大数据驱动房屋工程质量改善及交付风险：
工程师日常质量巡检中，通过手机上的移动智检、移动验房APP来采集质量问题。把现场发现的问题拍照记录，点击照片进入页面，对问题详细描述，并一键式上传，其房屋问题数据直接被上传到后台云端，可供随时查阅，然后发送至相关责任单位和责任人，并通过手机提醒、记录和反馈对工地现场进行自动跟踪、监控、预警。
小结：“能做到，又有最好的效益，为什么不好好策划？”
切记：项目大价值是策划创新出来的，不是控制出来的 ！
5、分组讨论与交流：时间30分钟（老师最后做讨论总结）
（1）请以小组为单位谈谈你对工程管理策划与创新的认识、理解和困惑
（2）请对标本企业项目运用的现状，谈谈你好建议、好做法
分组讨论与交流（30分钟）
课程回顾总结
课后作业：通过学习标杆企业项目工程实施规范化管理体系，请结合公司实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及改进措施。
 |
在线填写报名表>>> 报名表下载>>> |
|
如果您想参加此课程，请先填写下面的在线报名表，报名成功后我们的课程顾问会主动与您电话联系！您也可以下载报名
表填好后发至我们的邮箱！ |
| |
此课程名额有限，请您尽快提交报名信息。
|
《房地产工程精细化之工程现场管理与工程策划创新》
服务流程：
| 
