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 《中海立足项目控成本——以盈利为目标的成本管控》

开课时间 2018年7月27-28日
  • 课程价格: 4800元/位
  • 主讲老师: 杨老师  查看师资力量>>
  • 开课地点: 广州
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    课程详情
      【课程背景】
     
      中海地产盈利能力和成本管理解密
     
      万科、碧桂园、恒大、中海四大千亿巨头中,为什么就盈利能力而言,中海无人能及。该课程首次全面解码成功背后的逻辑。
     
      中海强大的盈利能力一直让外界好奇,甚至有些让万科、碧桂园和恒大看不懂,本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
     
      “一张纸,两面印”杜绝良费,该课程讲解中海地产如何树立全员成本控制管理文化和价值观。
     
      成本管理在于全过程控制,而不仅局限于成本管理部门,该课程分析中海如何绘制各环节成本控制的“龟背图”。
     
      中海地产净利润复合增长率达到44.7%,远高于万科的33%,其根本原因之一,在于对开发环节成本协同的优秀管控。在费用方面,万科几乎是中海地产的3倍,恒大几乎是中海的4.5倍。
     
      本课程特邀中海地产权威专家10余人历时二年总结归纳,跟踪中海30年的成本管理经验,整理中海大量珍贵成本管理案例资料,浓缩地产标杆中海地产三十年成本管理成功经验和失败教训,系统诠释行业标杆中海的成本管理模式、方法和经验。
     
      【项目流程】

     
      【课程对象】
     
      董事长、总经理、项目总(经理)、成本总(经理)、工程总(经理)、设计总(经理)
     
      【讲师介绍】
     
      杨老师:
     
      全国房地产职业经理人联合会理事,国家一级注册建造师,中国国建设工程企业高级职业经理人,深圳市建筑协会专家库资深专家; 曾任:中海北京公司成本总,中海建北京公司总经理、莱蒙国际江西区域常务总裁、中瑞建设公司(中港合资)总裁、中国海外建筑国内经营部总经理、中国建筑第五工程局吊装基础公司总经理
     
      【课程大纲】
     
      一、PMBOK项目管理的5、10、47
     
      二、成本管理的“四全”
     
      a. 成本管理在10大管理过程中处于核心地位
     
      三、项目管理多维制度的因素
     
      四、各部门及专业的跨界协同
     
      五、成本项目管理重在整合(跨界协同、集成)
     
      a. 在47个过程组中,项目整合管理处于核心地位,成本管理必须通过整合来实现。
     
      六、项目管理的平衡之术
     
      案例:不同材料不同工艺做法导致成本差异明显
     
      七、各部门及专业的跨界协同
     
      a. 工程成本与营销、设计的跨界协同一致
     
      八、成本管理与人力资源的跨界协同
     
      a. 目标成本
     
      b. 成本责任体系
     
      c. 找好跨界协同的主要“操盘手”
     
      d. 成本意识的提升之道
     
      九、项目目标成本管理
     
      案例:如何建立营销、设计、成本三大专业部门之间协同的工作机制
     
      a.建立责任成本的分解:成本科目
     
      b. 设计研发部门对成本管理的责任
     
      ①.可量化责任指标(限额设计)
     
      c. 设计研发部门对成本管理的责任
     
      d. 成本管理部门对成本管理的责任
     
      e. 项目经理(项目总)是整合的主责人
     
      十、如何构建全员成本责任体系
     
      案例:万科全员参与与全员责任
     
      案例:中海全员参与与全员责任
     
      十一、成本与营销的跨界协同
     
      案例:营销引起的成本是无效成本吗?
     
      案例:某标杆企业商办客户敏感点分析
     
      案例:某楼盘住宅客户敏感点分析
     
      案例:客户与成本敏感性双重角度进行产品 规划
     
      十二、成本与设计的跨界协同
     
      a.协同营销找到客户需求;
     
      b.以规划及设计的形式细化客户需求,为客户创造价值,实践好钢用在刀尖上;
     
      c. 设计在成本限额情况下细化调整。
     
      d. 总图规划:基于收益最大化视角进行总图规划
     
      案例:设计指标对表分析
     
      e. 影响成本的因素主要是设计?
     
      案例:中海影响成本主要因素图表分析
     
      f. 讨论,这个设计出了什么问题?
     
      案例:某石材公司采购报价表
     
      g. 基础与基坑支护方案规划
     
      案例:某综合体,含商业裙楼、160米高写字楼。
     
      十三、成本与工程的跨界协同
     
      a. 如何解决大运营的节点,合理工期
     
      b.哪些工作是关键线路、关键工序
     
      c. 赶工措施费跨界协同
     
      d.如何建立延迟审核(EOT)及过期罚款(LD)机制
     
      案例:项目管理的平衡之术
     
      案例:合理穿插施工工序,工期提前
     
      十四、成本与合约采购的混界协同
     
      a.对成本的总目标通过合约采购的分目标实现;
     
      b.对质量、工期、成本等各要素的管理通过合约采购管理来体现;
     
      c. 对供应商的资源整合也要以合同为纽带;
     
      d. 采购管理的合约规划
     
      e.合约规划的8大重点
     
      案例:二方合约VS三方合约
     
      案例:中H某项目总包与精装单位的施工界面的合约规划
     
      案例:某项目在某合同上面界面划分的问题
     
      案例:界面问题在议标问卷中得到澄清
     
      案例:在合同书中澄清与营销的配合问题
     
      f.总包分包入围参与投标要求
     
      i.招标计价方式
     
      案例:总价包干应该怎么写
     
      j.议标、评标、定标办法
     
      讨论:
     
      ①“综合评标法”还是合理低价中标?
     
      ②“合理低价”通常都是“最低价”吗?如何界定“合理性”
     
      k.物资(材料设备)供应方式
     
      甲购物资的种类(以中海为例)
     
      l.物资(材料设备)供应方式
     
      n.公司内部采购方式
     
      项目采购
     
      集中采购
     
      战略采购
     
      万科约29类、龙湖约25类、恒大约45类
     
      案例:万科战略采购类别
     
      案例:中海的供应商管理要点
     
      讨论:
     
      案例:总包不给竣工资料业主就不给钱的案子谁赢了
     
      案例:武汉某施工企业疏于工期签证管理的典型案例
     
      m.合约争议及解决
     
      讨论:如何判断供方的索赔是不是恶意索赔?
     
      o.质量成本
     
      案例:哈施塔特提高检测成本来保证品质,减少总工程成本
     
      案例:石材泛碱品质问题的成本考量
     
      案例:某项目地下室防水,原设计选用SBS Ⅱ型改性沥青聚酯胎卷材防水。
     
      案例:房地产企业的成本部往往只关注材料的合格性,关注采购成本的控制性。
     
      p.精细化图纸案例
     
      案例:星河湾施工详图
     
      案例:上海迪士尼乐园工程
     
      案例:同一款图纸生产的栏杆,形似而神不似
     
      十五、成本与品质的跨界协同
     
      案例:万科长阳天地项目的精装修多次返工!
     
      案例:找到适合自已的标准
     
      万科栏杆品质的提升路径:发现问题---à总结经验教训--à标准化
     
      a.品质是一棵摇钱树。


      
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