【课程背景】
工程管理是一个老生常谈的话题，行业内虽然积累了丰富的经验，做得好的企业却是寥寥无几。究其表现，主要是工程管理与公司经营、其它专业协同不够，如何才能有效解决这个问题呢？
本课程邀请行业内标杆企业的优秀高管，站在企业的经营高度及与其它专业协同角度，全面分析基于项目总经营视角下的房地产企业工程管理，介绍基于房地产运营管理的工程进度计划管理，有效理顺工程管理与其它专业之间的协同关系，介绍有效控制工程质量的方法，梳理成本控制理念，剖析工程现场管理的要点、难点，提升学员对工程管理的认识，帮助学员走出传统工程建设的困境，摸索一种符合企业整体经营要求的工程管理办法。
【课程收益】
1、通过运营管理的方式来管理工程进度计划
2、介绍工程管理有效控制方法
3、分析工程成本的控制思路
4、剖析工程管理与其它专业之间的协同关系
【课程对象】
1、房地产企业董事长、总经理、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、前期部、开发部经理、工程部经理、土建工程师、水电工程师、精装工程师等。
2、各级计划运营管理人员、后备管理人员。
【金牌讲师】
工程管理专家、顾问。高级工程师、硕士、注册一级建造师、注册监理工程师、PMP项目管理专家。现任某股份地产公司工程总监。历任中海地产公司工程部经理、中海建设监理公司工程总监、某外商独资地产有限公司副总经理兼总工程师。
讲师具有丰富的房地产项目开发管理从业经验；主持过高层住宅、商业、甲级写字楼、星级宾馆、高端别墅等项目管理。对房地产项目全建设周期质量管理具有项目全过程实施及管理经验。
有丰富的编写针对性教材及相应专业授课的经验。其中编写的《项目质量管理》、《项目快速开发管理》、《项目计划及进度管理》等课程教案被众多地产企业指定为特约内训教材。其授课风格深受学员认可，并被许多企业指定为特约内训讲师。
【课程大纲】
一、大运营体系下的工程项目管理
1项目为什么需要快速开发？
2何为快速开发？
二、运营与工程管理协同关系
1常规的（传统的）工程管理
2基于项目经营视角的进度（计划）管理
2.1基于项目的财务（资金）、销售视角的运营计划先行
2.2总平战略布置优先于简单的工序计划
2.3以销售分期和交付分期进行反向推进、检讨
2.4工序穿插优化替代单纯压缩多道工序的工期
2.5工序的正确是质量品质保证（成品保护）的前提
2.6工序管理的核心三要素是“时间”、“空间”、“资源”的管理
2.7示范区工期的特殊阶段，需要要用非常规手段
2.8改变“以终为始”的计划管理，重视“起始点”管理
2.9合理的节奏也是生产力
三、工程质量、安全文明管理方法论及与成本管控协同关系
1工程质量管理
1.1完善的技术标准、工艺、工法是基础
1.2样板先行是落地的手段
1.3“实测实量”的评比排序是有效的抓手
1.4对标准“考试”和“培训”是推动的助力
1.5停止点的设置原理
1.6基于“客户”和“适当”原则的质量目标
1.7节点问题不要依赖建筑设计师，工程人员要勇于把节点责任扛过来
1.8质量的改进和提升路径--成本可控下的提升-工具化、标准化、减少湿作业，减少人工依赖度
2安全文明与工程管理
2.1垃圾堆里做不出好东西---日本工地VS中国工地
2.2杜绝包装式安全文明管理---利用废旧材料
2.3杜绝为评比抢场容---常态化保持
2.4人人参与意识---环境对人的影响
2.5必要的形式主义---班前会、交底会
2.6装配式、工具化的安全文明措施易于推广
2.7把“标准”变为“习惯”
3成本与工程管理
3.1压成本？VS减浪费？
3.2成本的“客户敏感度系数”
3.3消除“甲乙方不信任成本”空间巨大
3.4几个好的内部管理工具
3.5索赔和反索赔能力基于日常准备和筹划
3.6合同中约定一定奖罚金、作为进度、质量、安全文明考核激励
3.7大成本VS小成本
3.8现时成本VS远期成本
四、工程管理与总、分包协同关系
1风险管控--“排雷行动”
2对总、分包的管理意识
2.1避免“大甲方”的心态，树立“共赢”意识
2.2消除“不信任成本”
2.3对总分包心态的认识及我们的态度
2.4展开过程评估与相互评估
五、项目部和工程部之间的如何有效协同
1工程策划统筹
2进度、质量、成本、安全文明---与运营目标适配
3四个单项策划
4关注工序的起始节点
5“交圈”的概念
6技术支持、标准颁布，创新研究
7过程考核评估、风险排查（实测实量）
8交付前内部验收评估
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服务流程：
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《项目运营视角下的工程管理与跨界协同》
