【课程背景】

 

　　房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，这门生意好像越来越难做了，很多现象好像也越来越看不懂了。其实伴随时代变化的是房地产行业经营逻辑的变化，唯有能够与行业的经营逻辑相匹配，才有可能在行业中发展得更好。运营管理伴随着时代变化从“计划管理”发展到了“大运营”，其重要性也伴随着新的能力要求而提升，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益，在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化实现运营管理的升级，通过体系搭建让运营管理发挥经营推动作用。

 

　　【课程特色】

 

　　本课程以提升经营思维认知及提供运营工具、方法论为主，通过实战案例将知识点的应用进行阐述，更贴近房地产日常运营需求。讲课过程通过分组互动式的讲解方式，将更利于创造学员积极参与的讲课氛围，也便于课程知识的高效转化，落地执行。

 

　　【课程收益】

 

　　1.如何搭建运营管理体系？

 

　　运营管理体系模型--评估体系、控制体系、规划体系

 

　　2.运营管理就是管管计划节点，统计经营数据吗？

 

　　从计划管理提升至运营管理--从时间维度管控到财务维度管控

 

　　3.运营管理有套路可循吗？

 

　　运营体系建立--运营管理体系搭建及落地工具

 

　　4.运营管理该管什么？从何处入手来管？

 

　　如何开展运营--全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点

 

　　5.如果说卖房子是营销的专业能力，盖房子是工程的专业能力，那运营有没有专业能力？应该赋予运营管理怎样的职责？

 

　　运营专业能力建设--目标制定、进度管理及防控利润风险

 

　　6.运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用？这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去？

 

　　运营管理的指标化--运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

 

　　7.不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配，机制如何制定？

 

　　机制的打造--依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。

 

　　【课程对象】

 

　　1、房地产企业董事长、总裁、总经理、各中心总经理、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才；

 

　　2、房地产企业各区域总、城市总、项目总及高级管理人员、运营管理部门负责人及运营人员全体；

 

　　【金牌讲师】

 

　　许老师：

 

　　房地产业实战派运营管理专家

 

　　曾任万科集团高级职业经理人

 

　　现任某200亿房地产集团运营总负责人

 

　　于2008年加入万科，从事运营管理、风险管理10余年，负责公司经营战略、经营指标及计划分解、统筹会议、梳理流程管控及审批体系、风险防控等工作，专长于运营管理（运营体系搭建）、流程管理、会议管理和风险管理等工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

 

　　许老师4年万科城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。

 

　　现任某200亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略目标实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。

 

　　服务过的部分企业：华润置地海南公司、华润置地、中铁二局、成都中铁、联华实业、鸿升实业、重庆泽京、景茂地产、保安宏基、北科建、郑州国控东旭鸿基、成都中铁....等等

 

　　【课程大纲】

 

　　第一章、认知行业发展本质：房地产行业趋势对运营的影响--运营管理的重要性、建立经营思维

 

　　1.房地产生意模式的变迁

 

　　2.房地产红利的变化

 

　　3.行业趋势表明运营管理越来越重要

 

　　第二章、运营管理的重新定义：阐述运营管理的角色--周转与利润

 

　　1.运营管理发展历程

 

　　2.运营管理的存在意义--案例讨论及分享

 

　　3.运营管理是什么

 

　　4.运营管理的角色定位--案例类比说明

 

　　5.运营管理的专业能力如何体现--对比说明

 

　　案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

 

　　第三章、运营管理的升级：运营管理深度及广度的延展--运营管理的范畴

 

　　1.运营管理的深度--从计划管理上升为运营管理

 

　　1)管目标层面

 

　　提升1：计划来源：经营目标--考核从事项转向经营结果

 

　　提升2：目标的经营导向性

 

　　案例--如何设置项目目标：从项目的经营价值出发

 

　　提升3：目标的动态跟进，应对式地计划调整

 

　　案例--多维度分析，动态调整，确保目标达成

 

　　2)控进度层面

 

　　计划管理的框架及管理过程

 

　　计划编制“七宗罪”及编制原则--案例实操、工具介绍

 

　　演练：简易计划编制

 

　　提升4：当前行业都推崇高周转下，如何提升计划执行效率？

 

　　提升5：应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择

 

　　提升6：节点的运营含义、关键路径、开发地铁图--工具介绍

 

　　提升7：计划管理核心、弹性设置--应用说明

 

　　案例--如何设置开发节奏：经营--销售--开发

 

　　3)防风险层面

 

　　防风险层面--提升8：放眼项目全周期整体开发策略--案例说明

 

　　2.运营管理的广度--房地产开发业务链中各阶段的关键触点

 

　　房地产开发业务管理的关键触点：

 

　　项目论证阶段--项目拓展：战略规划支撑

 

　　项目策划阶段--定位策划：运营定位

 

　　设计管理阶段--设计管理：产品决策（启动版开发纲要）

 

　　工程管理阶段--报建管理：方案版开发纲要

 

　　采购管理：合作资源评估与计划匹配

 

　　成本管理：目标成本及动态监控

 

　　工程管理：供应节奏（以销定产）

 

　　销售管理阶段--销售管理：销售目标制定与分解

 

　　产品交付阶段--客户服务：满意度及缺陷反馈

 

　　房地产开发职能管理的关键触点 ：

 

　　财务管理--利润目标制定及分解、现金流管控

 

　　人力资源--管理效能

 

　　注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

 

　　第四章、运营管理体系建立：高效实施运营监控--实现业务与经营相匹配

 

　　1.运营管控三大法宝--管目标、控进度、防风险

 

　　管目标--认知项目运营价值

 

　　控进度--案例对比

 

　　防风险--管控指标及任务分解

 

　　2.大运营管理的三步走--案例分享

 

　　3.运营体系搭建：评估--控制--规划--评估

 

　　运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享

 

　　运营管理体系框架--以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建

 

　　运营体系--评估：管目标

 

　　如何合理评估项目目标的设定：案例说明

 

　　从定量和定性的角度分析项目：案例说明

 

　　运营体系--控制：资源管控（计划管理的进一步延伸5）

 

　　土地资源--指标及案例分析

 

　　在途资源--指标及案例分析

 

　　可售资源--指标及案例分析

 

　　已售未结资源--指标及案例分析

 

　　工具介绍--六季度资源表

 

　　运营体系--规划：利润管控（全专业、全周期）

 

　　利润管控：设置收益决策触发点--案例说明

 

　　认识利润--利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）--结合案例说明

 

　　工具介绍--运营表

 

　　运营体系--评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险）

 

　　针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）-案例说明

 

　　第五章、运营管理的机制建立：辅助管理落地--运用表单和会议评估

 

　　1.计划管理的机制：

 

　　计划制定机制--考核版与卓越版

 

　　计划执行机制--预警与督办

 

　　计划调整机制--主动调整与被动调整

 

　　2.运营管理的机制：

 

　　会议评估机制设置--规范拿地后的运营动作落地