【课程背景】
在住宅去投资化的背景下，我们能否清楚认识到：“住宅快周转不仅仅是投资回报率与资金成本的问题，更重要的是投资机会”，“ 泛商业地产不仅仅是现在做不做的问题，而是一定要让它快速成长、抢占资源保证将来持续有得做”？
为什么万科能够实现“5986”，这背后对投资收益率和资金成本是怎样考虑的？万科是如何从缩短“支出土地款-获取开发贷款”的时间、减少工程款占用时间的考量来优化流程的？这又和绩效激励有什么关系？
龙湖地产和华润置地是如何避免让集团总部陷入“能力空心化”和“管得过死”两个极端的，从而保证决策效率，又有效控制风险？
为什么万科的城市公司能够同时操作十几个项目，还能保证高效率？这和它一线的项目管理模式有何关系？
为什么有的后起之秀能够做到“369”（3个月开工、6个月开盘、9个月封顶）？产品和流程标准化是如何支持它的？
世茂集团的运营管理有何值得我们借鉴和学习？……
结合目前房地产行业所面临的各方环境来判断，我们认为房地产业将进入“后高周转时代”，企业将面临“去政策红利、去存量、去杠杆”的三大压力，在此背景下有质量的增长将逐步取代过去单纯的规模化增长。借用保利淇濆埄>地产宋广菊的观点，如何有效平衡“住宅与商业”、“速度和利润”、“资本与资产”三者之间关系，将直接决定在未来越来越激烈的同业竞争中，谁将能够走得更好、更稳健。
提周转、保进度是房企能够灵活应对市场变化的前提，各项目必须践行“时间就是金钱、效率就是生命”的理念，提高节点完成率，加速周转；占用资源较多的大盘项目更要做好产品定位及分期统筹，加快建设开发速度，及早进入销售……
作为国内最具实践力的房地产管理咨询机构，凭借中海、金地、华润、世茂、富力、复地等300余家房地产管理咨询实践及对万科、龙湖、恒大、万达、碧桂园、蓝光等品牌房企的前瞻研究，采用钧涵独特咨询方法论，系统总结提炼了房地产企业快速开发与运营的管理思想及操作方法，并力邀优秀房企实战派嘉宾参与分享。
【学员对象】
房地产企业董事长，总裁，总经理，副总经理，战略、企管、人力、运营总监
【王牌导师】
谢老师：
中国房地产十大杰出顾问、资深房地产管理咨询专家、清华大学、北京大学、上海交大、中山大学房地产总裁班客座教授
21年企业管理实战经验，11年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；
对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等；
曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、金地集团、首创置业、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、北京城建开发、西安天朗地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、浙江金基置业、郑州康桥地产、重庆首金地产、四川宏义集团等近300家。
于老师（现任上海某百亿级地产集团运营副总）
曾在某标杆房企（国内地产十强）集团总部运营管理中心任职5年，对万科、龙湖、世茂等标杆房地产企业的运营管理体系有深刻的理解；
为现在服务的地产企业，从无到有牵头搭建运营管理体系。包括集团战略管理、组织管控与授权、组织绩效激励体系、开发计划和经营计划管理、会议管理体系、流程及信息化管理等。
【课程大纲】
1.住宅地产“去投资化”背景下快周转的必要性
1.1从抓投资机会的视角看住宅快周转
案例：某百亿企业对北京三个高利润项目的反思和后怕：为什么项目开发创造的价值为负？
案例：某别墅项目错过了最佳出货时间点，产品做得再好，不止是项目失败而已
1.2从抢占资源的视角看泛商业地产快速成长
泛商业地产盈利模式对快周转的要求
1.3从杜邦公式看快周转：如何提升投资回报率
投资回报率影响三要素：利润率、周转速度与财务杠杆
从投资回报率的视角看资金成本
高地价项目周转速度对投资回报率的影响测算
1.4从抵御行业波动风险的视角看快周转
2.影响房地产企业快周转的核心因素
l战略维度：业务模式、区域布局和产品的影响
l组织维度：总部决策机制和一线项目管理的影响
l开发运营维度：业务运营管理的成熟度和标准化程度的影响
l绩效激励维度：项目收益共享机制的影响
3.房地产企业快周转操作实务
3.1战略篇：
3.1.1战略态度和目标：战略态度和目标决定了企业业务运作的原则
案例：LG基于“高周转、中利润”的投资控制原则
3.1.2资源获取模式：
区域选择与快周的关系
案例：某快周转企业新进入城市的滚动运作原则
拿地模式和快周转的关系
3.1.3盈利模式：
产品结构与快周转的关系
标准化模式与创新产品模式：
案例：华润置地如何通过产品标准化实现“高品质下的快周转”
案例：LG地产如何规划面向刚需产品为主的住宅产品线
各产品业态的快周转开发策略或原则，以及其现金流、利润、物业升值的平衡原则
案例：商业综合体和文旅综合体的快周转基本运作模式
3.1组织管控篇：
3.2.1如何从“总部能力”维度保障“快而不乱”
案例：某标杆房企总部能力建设指导思想和构建实务
3.2.2如何保证总部及时掌握一线业务动态
3.2.3如何提高总部的决策效果以及项目决策会议管理要点
案例：标杆企业基于“刚性决策周期”的项目决策会议
3.2.4如何从“项目管理模式”维度提升一线运作效率
案例：万科对“1个项目、少项目、多项目”城市公司项目管理模式设计以保证各专业协同的启发
案例：某地产集团对异地项目公司分阶段授权的全建制强矩阵制模式
案例：华润置地山东大区如何解决“前端总部和项目公司业务交叉环节过多，扯皮太多”的问题
3.2开发运营篇：
3.3.1开发运营层面“快周转”之流程加速
案例：XH通过流程优化提升项目运营效率
案例：北京万科从管理机制上优化业务流程效率
案例：某小型房企如何提升流程审批速度
3.3.2开发运营层面“快周转”之决策前置
如何识别土地潜藏风险，为开发“排雷”？
案例：从龙湖项目启动会机制看前期项目策划
案例：万达如何实现综合体项目开发的决策前置
3.3.3开发运营层面“快周转”之设计加速
打造项目开发前期的“营销、设计、成本”铁三角，实现项目溢价和开发提速并举
3.3.4开发运营层面“快周转”之示范区加速
3.3.5开发运营层面“快周转”之采购加速
案例：从龙湖的合约规划体系与总分包模式中看采购策划关键点
案例：某小型房地产企业如何做合约规划？
3.3.6开发运营层面“快周转”之建设加速
案例：万科、金地如何做好项目工程管理策划
工程合理策划加速的有效方法举例
3.3.7开发运营层面“快周转”之销售加速
案例：某标杆“停（开工/开盘）、降（价格/速度）、调（在建/未建）”的项目运营策略指导销售
3.3考核激励篇
3.4.1公司、项目、部门三个层面的快周转KPI
3.4.2快周转激励：节点奖和销售回款提成奖
案例：某房企项目节点考核和奖金发放体系
某标杆房企（国内地产十强）运营管理实践分享
1.战略管理与运营管理的关系解读
1.1.战略管理对典型企业成败的影响；
1.2.案例：标杆房企的战略管理与运营管理的关系。
2.管控模式与组织结构
2.1.案例：万科、世茂的“组织架构”与“权限分配体系”探讨；
2.2.案例：世茂如何搭建“组织绩效管理”体系，以及它对企业发展的影响；
2.3.案例：标杆房企的奖金激励方案，包括“年中、年末奖励、单项奖励和运营点评奖励”等。
3.“开发计划”与“经营计划”简述
3.1.开发计划与经营计划体系介绍；
3.2.案例：标杆房企如何编制年度运营计划，年度运营计划与组织绩效的关系。
4.会议管理体系介绍
4.1.案例：世茂如何搭建会议管理体系？
4.2.为什么标杆房企重视项目拓展会、项目启动会，其意义何在？
4.3.案例：龙湖、世茂如何召开项目启动会？
互动交流
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