【课程背景】
疫情过后，我们听到行业内最多、最频繁的，是什么信息？
1)头部房企正抓紧组织调整、岗位优化、裁员降薪！
2)TOP20房企招聘的成本经理：年龄要求35岁以下。
以疫情为导火索，一场行业变革正悄然发生：
1)从注重货值、回款等发展规模，到追求项目利润；
2)各级考核都按ROE（年化回报率）和利润升降级了；
3)稳增长、控规模、降杠杆，活下去，已成为今年的主旋律！
4)精简机构，做强一线，组织扁平化，人才精英化，强调人均效能的持续升级。
这些带给成本管理以新的挑战和机遇！但低头回顾现状：我们大部分的时间和精力，仍停留在计量、核算和认价上。
我们该如何寻找突破、强化协同，进一步强化全员成本意识，提高成本管理绩效？
这些是本课程将和您分享的内容。
【课程收益】
1、站上风口，找出差异，提高成控的针对性和有效性
2、弥补短板，建立管理接口，强化各专业间的协同力
3、成本经理实现由“计量核价”到“协同管理+生意人”的转变
【课程对象】
1、房地产公司的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)
2、房地产公司中高层人员(项目总经理、产品研发中心总经理、设计总监、成本总监、总工等)
3、房地产公司设计部、工程部、成本部、造价部等骨干人员
【金牌讲师】
赵老师
曾任：
港资、民营和国企（恒基、宝龙及上实）成本中心总经理/首席造价师（10 年）；
负责上海现代建筑设计集团海外业务拓展的（香港）公司董事总经理（6 年）；
申元、利比（上海、香港一线造价咨询公司），从初哥做到总工程师（17 年）。
现任：
广联达/造价 BG 首席业务官+造价大数据研究院院长；
兼任：
皇家测量师学会(RICS)资深讲师（始于 1991 年）+同济大学复杂工程管理研究院研究员+同济/中山/天津理工大学咨询师班客座教授+住建部标定司《工程造价指标指数研究课题》组专家+百锐等多家培训机构/地产成本圈商学院讲师。
37年实操及管理：
主持北京/天津/上海/广州超高层等商业综合体项目，以及上海 F1 赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之成控或招采工作。
29年兼职教学：
自 1991 年兼任中国第一届皇家特许测量师（RICS）班讲师至今，先后作了 愈百场的专业分享和培训交流。
4本专著：
其1996年的《造价咨询企业作业指导书》、2010 年的《成本决胜论》、2017年的《成本管理作业指导书》，以及2018年的《数据的智慧-工程造价指标分析、管理升级和数字化解决方案》，已售出愈 23000本，被视为行业管理标准和规范，获业内广泛引用。
9大特点：
（课前沟通+半定制化+案例纷呈+专业协同+情商培育）*风趣幽默富针对性+寓教于乐+跟进落地=学做生意人，实现专业人士到经营人才的复合升级。
【课程大纲】
一、行业现状与发展展望
1. 什么是“大运营”
职能运营-组织、流程、规范管理（万科）
计划运营-计划、协同（碧桂园、龙湖）
大运营时代-投资人思维-货值、计划、现金流、利润（恒基、新鸿基）
2. 思考：究竟是谁决定了成本管理绩效？
3. 现行（万科）成控模式及其局限性和不足
4. 决定项目开发成本的六大因素
5. 从计量核算的成本管理1.0，到数据驱动的4.0
6. 成本管理-优秀和卓越的差异点在哪？
管理高度-一次总包定标会给你带来的启发和提升
收益视角-一次方案汇报会给你带来的成本新视角
新思维、新技术（专业协同、数据驱动、数字平台）
案例1：XX项目规划设计对其成本的影响
案例2：住宅、商业项目成本超支原因分析及责任追溯★★★
案例3：从两位千亿富豪饭局闲聊引发的对成本管理的再思考和新认知
二、项目前期-成本策划&基因改良
1. 此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
2. 走出核算型成控困局-成本前置和协同措施
土地拓展-成本风控、价值挖掘
竞品调研-知己知彼、成本适配
产品组合-货值管理、利润倍增
开发节奏-优现金流，降财务费
规划设计-可租售比-从每平米建面到租售面积的开发成本
成本分摊-税务统筹、土增税
1. 目标成本（拓展、方案版）
两种编制思路：逆作法&顺作法
基于货值最大+产品适配+成本对标及编审技巧
2. 落地措施：项目前期成本管理之协同流程、责任分解和考核机制★★★
案例4：基于成本经理的地下车库设计评审和优化原则
案例5：典型刚需楼盘开发全成本对标（1）
案例6：《营销、招商、设计等相关职能端项目前期成本协同管理责任分解表》★★
成果分享：《项目前期成本策划和专业协同》作业手册。
三、目标成本编审（升级版）
前置条件和准备工作
项目拿地版财务测算的评审和预判
基于产品组合、配置标准、现金流-最优下的目标成本
输入信息（租售、设计、工程、财税和外联部门）
信息验证和协同事项
成本数据的采集和引用
1. 目标成本编审细则和技巧
影响开发成本水平的非成本因素
估+算：成本测算和注意事项
两类测算思路和跨期成本分摊
质量控制：自校和互校
成本对标和配置优化
风险预告
内外指标数据的引用及注意事项
常见的错误
疫情下目标成本压力测试
1. 成本目标分解
基于税筹下的各产品开发成本
基于合约规划下的成本计划
基于责任考核下的责任成本
案例6：成本分析模型、校对表格等
案例7：《营销、招商及设计等相关职能端项目实施阶段成本协同管理责任分解表》
四、设计-招标阶段成本管理
1. 此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
2. 设计任务书：除填写限额设计指标外，成本人还务必关注什么？
3. 设计服务和设计增值
4. 方案比选-内容、综合因素及有效措施
5. 协同设计-提升设计质量、减少变更的有力武器
6. 持续优化-职责、切入点、情商及其场景
7. 供方管理-新动向、新举措和新手段
8. 知己知彼-你务必了解和掌握的承包商（四次）商务策划内容
9. 评标、询标和定标策略建议★★★
10. 发挥供给侧优势，持续设计优化
11. 大总包下的招采策略和风险控制
12. 疫情下须关注的招标文件条款
案例8：超高层写字楼结构、空调多方案比选
案例9：政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴
案例10：价值工程分析法在复杂工程评标与日常生活中的应用★★★
成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。
五、预算执行和动态监控
1.行业现状：动态成本之常规做法及缺陷
2.千亿地产大佬要看什么动态成本数据？
3.障碍、难点和对策
4.监管新思路
监控内容-从建安造价，到设计和收益指标
时间跨度-从总包进场，到开发全过程
编制单位-从成本部，到全员参与检视
风险预控-从过程评估，到事前案例交底和有效预警
责任追溯-从现象罗列，到整改措施
5.监控实操
成本科目或合约规划：两种形式比较
部门协同：成本经理必备沟通技能和情商（原则性+灵活性=有腔调）
成本实际数据的引用及注意事项
成本预警、调拨和追加（略，若系一天课程）
有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯
成本管理后评估--最后一份动态成本月报
工作改进和管理提升
你的底线、反常现象及反腐策略
6 . 汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）★★★
7 .疫情下反索赔处理
案例11、12：动态成本月报、后评估等
案例13：XX项目（全成本及配置标准、合约条款、成本人员配备等）对标（2）
六、总结
多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？
1）体系对标、知识管理和全面提升计划
2）PMO及后续跟进/服务事项
提问/交流
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《大运营下的项目全程成本管理--基于投资收益、专业协同、数据驱动、价值工程和责任落实》
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