【课程背景】

 

　　三道红线之下，企业依靠高杠杆快速扩张已行不通，在限房价限地价的政策下，拿地=赚钱的时代已经过去。提升专业力，从经营视角进行项目的全成本策划，对成本进行前置管理、全过程管理，从而提升公司盈利水平，是许多企业迫切需要解决的问题。

 

　　那么，从拿地阶段、设计阶段、招标采购阶段、合同履约阶段到竣工结算等各个阶段到底如何做呢？如何从成本管理向投资管理转变？如何实现成本的“先策后控”？

 

　　【课程收益】

 

　　1.从成本基本组成出发，掌握成本管理的内在逻辑

 

　　2.掌握成本管理重点三环节-目标成本、招采及结算

 

　　3.学会设计成本协同管控，真正实现成本管理前置

 

　　4.从经营视角出发，优化总体成本而不单是比价格

 

　　5.掌握招采合约中的关键环节，为工程选择好乙方

 

　　6.从经营视角，合理配置成本，创造项目竞争优势

 

　　【课程对象】

 

　　成本管理的决策人员（总经理、副总等），成本管理人员（专业总监、经理等），成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）。

 

　　【金牌讲师】

 

　　刘老师：

 

　　29余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等各种企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。

 

　　刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,亲自管理过的项目面积超过300万平方，在不同性质与规模企业中负责过设计、施工与材料的一线招采与条线管控，因而能从设计、成本、招采与项目总等多个角度对各职能管理分析把控，促使工程（精细化、大穿插、精装修）、成本、招采等职能管理真正交圈、落地。

 

　　他的专长领域包括地产的工程管理、招采合约管理、成本管理等，政府代建管理及项目管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。

 

　　他曾服务过的部分客户：

 

　　保利发展、华润置地、招商蛇口、阳光城、新城地产、中梁地产、祥生地产、正荣地产、正商地产、卓越集团（深圳）、方圆集团（广州）、深圳佳兆业、美的地产、鼎龙集团（文旅地产）、祥源控股（文旅地产）、翼天文旅（文旅地产）、星河地产、明源地产研究院、鲁能集团、广西建工集团、首开集团、石榴集团、高远集团、民生置业、江苏省建设厅、南京丰盛集团、湖北风神新能源、重庆喜地山集团……

 

　　【课程大纲】

 

　　一、从标杆历史洞见地产成本管理本质

 

　　地产成本管理历程。成本管理的目的不是成本最低，而是以合适的成本打造有竞争优势与利润最大化的产品。所以，成本管理者要对项目竞品主动研究，从专业角度提出项目的成本策略。

 

　　成本管理从核算型到价值创造？实际并不这么绝对，在项目的不同阶段，对不同部门的人员，成本管理的重点并不一样！同时，在不同的市场阶段、不同的产品定位与地位，决定了成本管理的战略目标不同。

 

　　标杆成本管理发展历程的启示。随着竞争市场形势及企业在不同阶段策略的不同，标杆的成本管理演变过程为后来者树立了可学习的榜样，我们要学习而不是跟着标杆照抄。

 

　　成本管理常见6类问题

 

　　目标成本与动态成本，原理很简单，关键是数据库的质量！

 

　　成本管控的基本思路。成本不仅要省钱，也要学会花钱，更要会赚钱，怎么才能学会？

 

　　从会省钱到会赚钱的成本理念。

 

　　成本管理的基本组成。某企业营销部说，微信营销费用太高，但价格就是谈不下来，向成本人员请教，成本说不懂营销，课堂上问刘老师如何解决。只要掌握刘老师的基本模型，每个人很都能快速想出5种以上的办法！

 

　　会省钱的基本框架。刘老师的成本省钱12个基本招式学会了，可以从容应对成本管理中的多数问题。

 

　　如何会花钱、会赚钱。成本管理不仅要省钱，还要学会花钱的艺术，不能钱花了，客户或干系人不知道，不能材料设备用一流的，施工队伍用三流的。

 

　　二、成本管理三大主要过程与主要控制点

 

　　目标成本制定与管理。目标成本测算并不难，但质量很难提高，风险经常出现，怎么办？

 

　　测算主要条件、过程及方法

 

　　各版本目标成本测算要求

 

　　动态成本过程跟踪与调整

 

　　展示：某标杆成本测算与动态跟踪案例

 

　　合约规划与招标采购过程

 

　　标杆招采要点简介。标杆招采重点围绕：采购方式选择、效果与性能保证、施工要求与界面、标的量价与结算、资源寻找与入围、评标定标、采购组织，七个方面展开，不是简单的最低价中标。

 

　　招采如何创造价值。某项目招采人员经过艰苦谈判，将土方价格控制在单方25元，但并没有得到领导的表扬，为什么？对招采而言，有时，时间成本与机会成本比单价更重要！招采与成本要突破单纯价格谈判的思路！

 

　　展示：幕墙与门窗成本管理重点ppt

 

　　展示：L某项目目标成本控制要点ppt

 

　　合同执行与后评估阶段

 

　　动态成本管理

 

　　资金计划管理

 

　　签证与付款管理

 

　　竣工后评估管理

 

　　展示：LH某项目成本总结ppt

 

　　展示：工程抢工与索赔ppt

 

　　展示：标杆结算管理制度ppt

 

　　三、设计各阶段的成本协同管理重点

 

　　设计与成本协同管理。成本的设计协同不是设计做成本的事，更不是成本管设计，而是在设计阶段，双方讨论此阶段的成本控制点与手段，形成设计成本控制预案。不是仅仅提个含钢量与砼含量指标那么简单！

 

　　土地阶段的成本协同。主要是识别配套不全的风险、地上及地下障碍风险，最好的工具是风险清单表。一二级市场拿地风险业内已有较成熟的应对，对合作项目的此阶段的成本风险也要有所考虑，否则后期会比较痛苦。

 

　　概念及方案阶段成本协同。许多成本人对施工图及预算很熟悉，但对概念与方案阶段成本管理不熟悉，此阶段的重点是产品定位、可售比，主要是投资收益率而不是简单算成本高低。

 

　　扩初阶段的成本协同。主要是不同专业技术方案的对比，并关注客户体验与成本的二次分配。

 

　　展示：桩基础成本优化实例及思路ppt

 

　　保温系统的成本协同

 

　　门窗系统的成本协同

 

　　展示：货值最大化案例

 

　　讨论：货值最大化应用前提

 

　　成本适配与调研管理

 

　　成本适配的原则与常见误区

 

　　成本调研管理-内容、步骤、重点

 

　　无效成本如何避免。现在，成本人对有效成本与无效成本不再陌生，但实际上有些无效成本与有效成本是相对的，可以转化，有时，反其道行之，往往能取得良好的效果，因为你开辟了新赛道！

 

　　有效成本与无效成本

 

　　显性无效成本五种类型

 

　　如何进行成本的有意“错配”以形成竞争优势

 

　　成本策划内容与展示

 

　　展示：B企业成本策划案例ppt

 

　　展示：车库成本协同控制ppt

 

　　四、招标与合约规划四大问题探讨

 

　　合约规划如何编制

 

　　合约规划的来历与作用

 

　　总部如何策划合约规划。一些近千亿的企业并没有合适的合约规划，有的项目一期300多个合同，有的60-80个合同，多少个合同比较合适，营销类费用是否要纳入合约规划，如何划分合约的颗粒度？

 

　　项目如何编制好的合约规划-过程、程序、要求

 

　　展示：B标杆合约规划

 

　　展示：L企业合约规划

 

　　合约规划编制常见问题（谁主导、是否多版本、何时编制、能否拆分、如何调整审批）

 

　　招采如何应对高周转。在房住不炒，房价基本停滞的情况下，许多企业都加快了开发节奏，无图纸招标、快开工、无证抢工成了常规，在这种情况下，招采如何做才能既保证进度需求，又能实现目标成本的可控呢？

 

　　招采前置，提前策划、安排

 

　　标杆的招采前置要求

 

　　简化招采流程

 

　　招采方法突破-模拟清单、竞争价格、网上招采（互联网采购平台）

 

　　成本应对。无手续施工罚款、抢工安排、土方周转、桩基检测与施工结束同步

 

　　如何编制高质量招标文件。

 

　　高质量招标文件（商务技术要求、图纸方案清楚）

 

　　模板化，编制采用专门模板，使其傻瓜化

 

　　专家化，了解施工过程，历史合同总结

 

　　如何通过合同有效发挥监理作用

 

　　展示：某标杆监理考核标准

 

　　如何提高招标效率。随着企业规模的扩大与管理深度的加大，传统的招采方法对招采效率造成很大的阻碍，一些新的采购方法、工具及技术的应用，大幅提升了招采的质量。

 

　　采购方法：集中采购、框架采购

 

　　标杆采购发展历程，不同标杆集中采购比较

 

　　采购工具：电子化招采、智能清标

 

　　采购文件：模板化、流程优化

 

　　招采信息管理：自助化、平台化

 

　　常见招采事故避免-供应商不能进场或不供货，投标价均大幅超过目标成本

 

　　五、合约履行阶段及结束后成本管理

 

　　合同订立前管理。

 

　　标前交底如何准备。标前交底的目的是明确技术标准与报价口径，防止投标单位理解不一，造成报价偏差较大，最好图文并茂，在条件许可时，应参观相关项目。

 

　　面标如何有效。选到性价比高的合作单位是招标成功的标志，许多企业对技术标不重视、流于形式，只是选择最低价单位，导致后续合作中矛盾突出，工程与招采都付出很大的精力却没有什么效果。

 

　　某项目总包投标汇报。要避免总包等投标时的技术标沦为冗长而无用的施工组织设计，甲方工程部必须对标技术投标重点及篇幅等做出明确规定，采用当面汇报并讨论的形式才能把握其团队能力，为后面的施工管理打下基础。

 

　　合同订立与交底（合同交底对工程部与对监理、施工单位切忌一视同仁，新老施工单位或供应商合同交底内容必须不同！）

 

　　合同变更签证管理。签证管理一般人的关注重点是如何符合程序，实际上应该从避免减少签证、规范签证方面控制

 

　　展示：标杆签证管理制度

 

　　合同履行与评估

 

　　合同评估如何抓住重点

 

　　标杆评估方法是否适合你

 

　　供应商真的是同路人吗

 

　　如何编制实用的合同

 

　　展示：V标杆企业总包合同关键条款分析

 

　　展示：H企业总包合同主要条款

 

　　六、快速成长类公司的成本能力升级

 

　　近年，有些公司规模迅速扩张，但管理水平却严重不相称，如何快速提升公司的成本能力呢？

 

　　目标成本对标行业先进，倒逼管理进步

 

　　成本调研及完成项目分析，挤成本水分

 

　　根据成本适配原则，合理确定成本限值

 

　　开口合同风险梳理，定期转固定价控制

 

　　采购方式、合同计价方式向行业先进学习

 

　　产品标准化、部品标准化

 

　　集中采购再集中与分类突破落地

 

　　开展常态化培训、交流成本管理经验

 

　　定期各类合同招采重点培训

 

　　典型案例总结、交流常态化

 

　　展示：某企业成本案例（恒龙等）

 

　　运用信息化手段，提升管理效率，控风险

 

　　签证管理线上化-遗留变更签证，定期专项清理；收紧变更权限，考核上线的及时性，处理人为积压签证。

 

　　大额签证变更，专项会议研究、问责、通报

 

　　供应商信息管理-供应商资源扩充，线上收发招采文件，招采标准化（文件、合同、清单等）

 

　　展示：某企业投资决策模型

 

　　展示：企业成本数据库建设