【课程背景】
房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，在现金流强管控下，这门生意好像越来越难做了。运营管理伴随着时代变化从“以节点管理为主的计划管理”发展到了“以财务视角的大运营”，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益。进入白银时代，计划的高效按时达成是很多房企高周转实现规模扩张的基础，也是运营效率高的体现。
然而在房企计划管理中，经常会出现各专业各自为政，既定的计划更是被打乱，如开工、取证延误，开盘销售推迟，回款无法按计划达成……问题。在当前，政策的频繁颁布，市场的快速变化，这些外部因素也会打乱我们的计划安排。如何适应多变的外部经营环境，通过计划高效达成实现既定经营目标。本课程主要讲解在大运营管控要求下，我们要改变制定计划的思维逻辑和习惯做法，让计划所承载的作用随时代发生转变，使计划可推进经营，打通经营与专业间的关联。
【课程特色】
本课程以理论结合实操的方式，将理论讲解中的方法论应用于项目实操演练。通过案例讲解传导理论，通过具体项目的沙盘演练更实际的体会计划的不同排布所带来的经营影响。
【课程收益】
1、提到大运营，现在更多谈论的是一些财务指标（ROE、ROIC、IRR等），但指标的落地需要通过计划管理，其即是运营管理的基础，也是大运营得以实现的抓手。
课程将讲解如何从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理提升至运营管理，驱动公司经营实现。
2、计划管理中经常出现交圈问题，各专业各自为政，计划执行问题频出，延误一再出现，以致经营落空。各专业对计划的核心作用认知不统一，对计划延误的损失评估仅从时间维度出发，未与经营挂钩。
课程将讲解计划如何成为落地经营要求的工具，将其与经营紧密结合才能突出其重要性。
3、计划制定传统上以专业指导为主，要么工程主导，体现施工组织策划逻辑，要么销售主导，体现以销定产逻辑等，以时间、工期为基础；往往这样制定出来的计划会与经营相脱节。
课程将讲解符合大运营管控的计划制定逻辑，即以现金流为主要思维逻辑。同时从项目分期，体现运营从经营分期，统筹报建分期、施工分期、销售分期、交付分期。
4、设计方案可以有多方案进行优劣比较，价格制定可以针对多种情况做敏感分析，计划排布如何进行比优，怎么选取最优的计划安排？
课程将通过理论与实践相结合的方式，讲解计划如何像设计方案、价格确定一样从多种方案中选优，从具体项目的实操来体会理论带来的价值。
【课程对象】
1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才
2、运营管理部门负责人及运营人员全体
【金牌讲师】
许老师：
曾任万科集团本部运营高管
现任某100亿房地产集团运营负责人
统计学硕士
深圳著名房地产职业经理人
于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。
现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。
部分客户：
万科集团、郑州国控、华润置地（北京、三亚）、佳兆业、中铁二局、东莞金地、北科建、融创地产、美的地产、中旭地产、龙湖地产、中天集团、神州天立、东旭鸿基、成都中铁、渝高地产、星耀地产、盛励集团、阳光大地、景贸地产、重庆京泽、上海鸿升....等等
【课程大纲】
第一章、当前房企在经营中涌现出的问题及运营管理的解决方案
1.房地产行业运营管理发展各阶段的主要特点--问题推动运营升级
1.1职能运营阶段--标杆房企运营管理体系案例
1.2计划运营阶段--标杆房企运营管理体系案例
1.3大运营阶段--标杆房企运营管理体系案例
2.房地产行业的属性变动带来的运营管理的变化及演变
房企黄金时代所重视的能力、专业，投入资金的方向等，在进入白银时代后，拿地越来越难，利润越来越薄，规模发展越来越慢，但同期很多新公司在崛起。核心逻辑与启示：运营管理需要从现象到本质--阐述运营管理的核心（打通经营与专业），案例分析当前某些房地产行业的现象
3.落实大运营管理，聚焦当前的经营难题，实现有质量增长
3.1在项目运作成功上，以专业主导项目开发会导致难以达成一致意见，专业各自为政导致矛盾重重，运营如何发挥统筹作用--案例讨论及分享
3.2在公司发展成功上，单项目的成功是否代表着对公司发展贡献最大，运营如何起到引导作用--案例讨论及分享
3.3运营管理角色定位：平衡速度与利润，关注投资收益
3.4为何说大运营管理是保障有质量增长的运营管控模式
案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值
4.大运营管控下的项目运营管理运作机制
第二章、以计划为驱动的高效运营：从计划管理上升为运营管理
匹配大运营管理要求的计划管理--可以驱动经营的计划管理
要做到--策（方向）、管（目标）、控（进度）、防（风险）
1.计划来源：经营目标--放眼项目全周期整体开发策略、读懂目标经营导向（解决计划是计划，经营指标是经营指标，两者不交圈的问题）
全周期开发策略--工具介绍及案例（解决如何规避单个专业主导开发导致发生经营偏差，如何规避短时思维导致经营整体目标无法落地）
经营目标的导向性--即结果导向的体现，案例分享（解决制约公司发展的问题--经营与专业相脱节）
2.计划编制：计划不是排时间，对不同经营导向有不同的开发路径选择（解决计划编制只在时间维度上考虑问题的局限性）
计划编制“七宗罪”，差异化路径选择--案例分享
3.计划执行： （解决计划有效提效，避免仅仅压缩纸面上的时间，实现单项工序时长不变但整体时长缩短的效果，同时实现计划服务于经营的作用）
抓关键路径--工具介绍
节点赋予时间维度外的运营含义--找出关键节点
提升计划执行效率--前瞻性，案例分享
4.计划变更： 主动调整--弹性设置（解决应对外部环境变动，更好达成以销定产的效果）
5.计划机制--解决如何确保计划变更不随意，形成计划前瞻性管控意识
第三章、沙盘演练：项目全周期经营分期
1.案例项目基本背景介绍
项目区位及周边配套
项目关键指标
项目规划方案及产品基础数据
项目预售条件及支付节奏
项目销售节奏和施工节奏的相关约定
2.沙盘演练：全周期分期及经营性现金流
沙盘演练可以展示出如下内容：
不同的经营分期将展现出不用的现金流状态，体现经营分期与现金流的关联
以销定产如何在沙盘演练中体现出经营价值
经营分期对于报建分期、施工分期、销售分期、交付分期的统筹
各专业的动作在现金流层面的体现
3.点评：各组成果展示及点评
第四章、沙盘演练：首开计划关键路径
1.项目计划排布基本背景介绍
项目设计周期、报建周期及展示区实施周期的约定
标准工期
2.沙盘演练：首次开盘计划关键路径及首开工期
沙盘演练可以展示出如下内容：
各专业如何配合实现计划提效
关键路径如何梳理，让整体计划工期更精确
计划提效在经营中的作用体现
3.点评：各组成果展示及点评
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《大运营思维下房企高效运营与项目开发计划全周期沙盘演练》
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